B. Governancesysteem

B.1. Corporate governance

B.1.1. Algemeen

Goede corporate governance gaat over zorgvuldig bestuur, adequaat toezicht en transparante verantwoording. Een belangrijk aspect daarvan is het vinden van een goed evenwicht tussen duurzaam ondernemerschap, het leden- en klantbelang en controle- en risicobeheersing. Bij DELA organiseren we onze activiteiten vanuit een visie die gericht is op de belangen van onze leden op lange termijn en die de klanten centraal stelt. De risico’s die daarmee gepaard gaan, worden zorgvuldig in het oog gehouden. De kracht van DELA is haar coöperatieve structuur, ondernemerschap en flexibiliteit. Deze sterkte is mede gebaseerd op de principes van de lerende en presterende organisatie, alsmede de missie, de kernwaarden, troeven en de kwaliteit van een integere bedrijfsvoering. DELA streeft naar excellente dienstverlening met duurzame en toegankelijke producten en diensten, goed werkgeverschap en een duurzame werkomgeving, maatschappelijk verantwoord beleggen en een zichtbaar maatschappelijk verantwoord optreden naar binnen en buiten. De corporate governance van DELA stoelt enerzijds op de cultuur van onze organisatie en anderzijds op wet- en regelgeving en best practices. Verordeningen en richtlijnen vanuit de Europese wetgever zoals Solvency II en de CSRD, nationale wetgeving zoals de Wet op het financieel toezicht inclusief lagere regelgeving, beleidsregels vanuit de toezichthouders, de Corporate Governance code en de Gedragscode Verzekeraars bieden input voor de governancestructuur van DELA.

B.1.2. Juridische structuur en zeggenschap

DELA Coöperatie is een coöperatie met uitgesloten aansprakelijkheid voor de leden. De coöperatie wordt gevormd door alle verzekerden, die bij het aangaan van een daartoe aangewezen verzekering tevens lid worden van de coöperatie. In de statuten van de coöperatie is dit beschreven. DELA heeft tot doel:

haar leden met raad en daad bij te staan, zodat zij hun toekomst zo zorgeloos mogelijk tegemoet kunnen zien;
voor haar leden en medeverzekerden een waardige en betaalbare uitvaart te waarborgen;
de reputatie van de levensverzekeringsmarkt en die van het uitvaartwezen te bevorderen.

Onder DELA Coöperatie U.A. ressorteren DELA Holding N.V. en Voor Elkaar Holding N.V. De bestuurders van de coöperatie zijn tevens de bestuurders van DELA Holding N.V. en Voor Elkaar Holding N.V. Onder DELA Holding N.V. vallen vijf vennootschappen, waarvan een drietal hoofdvennootschappen, te weten DELA Natura, DELA Uitvaartverzorging N.V. en DELA Holding Belgium N.V. In DELA Natura zijn de Nederlandse, Belgische en Duitse verzekeringsactiviteiten ondergebracht. De Belgische en Duitse verzekeringen worden verkocht vanuit een bijkantoor en vallen daarmee, net als de Nederlandse verzekeringen, onder de Nederlandse vergunning die is verstrekt door De Nederlandsche Bank. In DELA Uitvaartverzorging N.V. zijn de uitvaartactiviteiten voor Nederland ondergebracht. De Belgische uitvaartactiviteiten zijn ondergebracht bij DELA Holding Belgium N.V. De hoofdvennootschappen kennen dochters en deelnemingen.

DELA Holding N.V. is steeds bestuurder bij de hoofdvennootschappen. Elke hoofdvennootschap is steeds bestuurder bij een dochtervennootschap. Per vennootschap kan daarnaast een (titulair) directeur zijn aangesteld. De bevoegdheden van de directeur zijn per vennootschap vastgelegd in de statuten van de vennootschap en de bevoegdhedenregeling van het desbetreffende bedrijfsonderdeel, en blijken uit de inschrijvingen bij de Kamer van Koophandel.

Uit de juridische structuur van DELA volgt dat zij een bestuurlijk top down model kent. Dit houdt in dat het bestuur van de coöperatie in de top de uiteindelijke zeggenschap heeft en dat DELA Holding N.V. direct daaronder operationeel verantwoordelijk is. Het bestuur van de coöperatie doet dit onder toezicht van de raad van commissarissen. Dit houdt onder meer het volgende in:

Er is binnen de hoofdvennootschappen sprake van een meerhoofdige directie, bestaande uit DELA Holding N.V. en één of meer gevolmachtigde directeuren. DELA Holding N.V. is steeds de algemeen directeur.
Bij de hoofdvennootschap DELA Natura is de benoeming van twee statutair directeuren en de instelling van een raad van commissarissen verplicht gesteld op grond van de Wet op het financieel toezicht (Wft). Deze raad van commissarissen is dezelfde als bij de coöperatie en de holding. De directie van de hoofdvennootschap is steeds gehouden de voorafgaande goedkeuring te vragen zowel aan de raad van commissarissen als aan de algemene vergadering voor die besluiten die staan genoemd in de statuten van de hoofdvennootschap en/of in een afzonderlijk schriftelijk besluit van de raad van commissarissen en van de algemene vergadering. De facto geldt het goedkeuringssysteem via de algemene vergadering naar boven, omdat bij elke tussenstap vanaf de onderste vennootschap in de keten steeds een tussenliggend besluit van de algemene vergadering van de vennootschap voor de aangegeven gevallen noodzakelijk is.
De hoofdvennootschappen DELA Uitvaartverzorging N.V. en DELA Holding Belgium N.V. kennen geen raad van commissarissen.

B.1.3. Bestuurs- en organisatiestructuur

De bestuurs- en organisatiestructuur is erop gericht om verantwoordelijkheden zodanig te beleggen dat doelen en werkzaamheden binnen de hele organisatie in overeenstemming zijn met het algemene beleid. Hiermee wordt tevens geregeld dat op een efficiënte en effectieve wijze voldaan wordt aan alle belangrijke verplichtingen.

B.1.3.1. Besturingsstructuur

De coöperatie kent vier statutaire organen, te weten de algemene vergadering, de vertrouwenscommissie uit de algemene vergadering, de raad van commissarissen en het bestuur. In de navolgende paragrafen worden de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de verschillende organen beschreven. Het bestuur en de raad van commissarissen hebben telkens een passende interactie met de andere statutaire organen, als ook met de directieleden van de zelfstandige bedrijfsonderdelen (hierna: ZBO’s) en andere leidinggevenden binnen de organisatie die behoren tot het tweede echelon. Met dit besturingsmodel is een deskundige en evenwichtige bedrijfsvoering met adequate checks en balances gewaarborgd.

Leden

Volgens artikel 4 van de statuten kunnen alleen natuurlijke personen lid zijn van de coöperatie. Om lid te kunnen zijn, dienen zij met één of meer dochtermaatschappijen van de coöperatie een door de algemene vergadering daarvoor aangewezen (verzekerings)overeenkomst te hebben gesloten.

Algemene vergadering

De algemene vergadering is het orgaan waarin leden van de coöperatie zeggenschap kunnen uitoefenen. In artikel 16 van de statuten staat beschreven dat de algemene vergadering wordt gevormd door een aantal – gelijk aan het aantal afdelingen - uit de leden van de coöperatie gekozen personen van 18 jaar of ouder. De coöperatie is verdeeld in afdelingen. Momenteel zijn er 40 afdelingen. Het aantal, de namen en grenzen van de afdelingen worden in het huishoudelijk reglement van de coöperatie vastgesteld. Ieder lid van de coöperatie behoort tot een afdeling. De leden van de coöperatie die binnen een afdeling vallen, kiezen uit hun midden een lid en een plaatsvervangend lid van de algemene vergadering. De wijze van verkiezing wordt geregeld bij huishoudelijk reglement. De verkiezing tot lid of plaatsvervangend lid van de algemene vergadering geldt voor de duur van vier jaren. Na afloop van deze termijn is herverkiezing voor maximaal drie termijnen mogelijk. Telkens wanneer verkiezing van de leden en de plaatsvervangende leden van de algemene vergadering moet plaatsvinden, meldt het bestuur (gedelegeerd door de raad van commissarissen) dit aan de leden door publicatie in het orgaan van de coöperatie en/of in dag- of weekbladen en/of op andere wijze met vermelding van het aantal, de namen en de grenzen van de afdelingen. Tevens stelt het bestuur (gedelegeerd door de raad van commissarissen) bij die mededeling per vacature een kandidaat aan de leden voor, met toevoeging van het bericht, dat de kandidaat verkozen zal zijn, tenzij de leden van de afdeling zich tegen hun verkiezing of de verkiezing van één van hen zullen verzetten. Voordat tot bedoelde mededeling over wordt gegaan, peilt het bestuur (gedelegeerd door de raad van commissarissen) de mening van de vertrouwenscommissie. Zowel de leden als plaatsvervangende leden wonen de vergaderingen bij. De algemene vergadering vergadert onder voorzitterschap van de voorzitter van de raad van commissarissen.

De algemene vergadering vergadert zo vaak als de raad van commissarissen of het bestuur dit nodig acht. Jaarlijks worden ten minste twee algemene vergaderingen gehouden. Op grond van artikel 18 lid 2 van de statuten van de coöperatie vindt één vergadering uiterlijk in de zesde maand na het einde van het boekjaar plaats. Lid 3 van dat artikel bepaalt dat in deze vergadering het jaarverslag van het bestuur wordt besproken, door de raad van commissarissen verslag wordt uitgebracht van zijn bevindingen over het beleid van het bestuur in dat jaar en de jaarrekening wordt vastgesteld. Tevens wordt in die vergadering de decharge van de bestuurders en de commissarissen behandeld. In de andere vergadering van de algemene vergadering wordt de algemene vergadering geïnformeerd over de begroting voor het komende boekjaar, die is vastgesteld door het bestuur en goedgekeurd door de raad van commissarissen (artikel 9 lid 6 van de statuten van de coöperatie). Ten aanzien van verzekeringsovereenkomsten is, op grond van artikel 9c van de statuten van de coöperatie, goedkeuring van de algemene vergadering nodig voor besluiten van het bestuur die betrekking hebben op het wijzigen van bepalingen in verzekeringsovereenkomsten en het jaarlijks vaststellen van de winstdeling uit hoofde van de overeenkomsten. Dit geldt voor (verzekerings-)overeenkomsten waarin is bepaald dat deze eenzijdige wijziging alleen mogelijk is met goedkeuring van de algemene vergadering. De leden ontvangen alle informatie die ze nodig hebben om hun taak naar behoren uit te voeren. Alle besluiten worden, tenzij in de statuten anders is bepaald, genomen bij volstrekte meerderheid van stemmen. De leden van de raad van commissarissen en het bestuur zijn bij de algemene vergadering aanwezig. De taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de algemene vergadering zijn vastgelegd in de statuten en in het huishoudelijk reglement van de coöperatie.

Vertrouwenscommissie

Op grond van artikel 24 van de statuten van de coöperatie is er een vertrouwenscommissie, bestaande uit vier leden, allen door de algemene vergadering uit haar midden gekozen. De vertrouwenscommissie heeft tot taak om, binnen het kader van de bevoegdheden van de algemene vergadering, een goede samenwerking te bevorderen van de algemene vergadering met het bestuur en met de raad van commissarissen. De vertrouwenscommissie wordt met het oog op haar taak door de raad van commissarissen uitgenodigd om voorafgaand aan iedere te houden algemene vergadering met de raad van commissarissen te vergaderen. Daarnaast vergadert de vertrouwenscommissie minimaal één keer per jaar met het bestuur van de coöperatie. Het bestuur en de raad van commissarissen stellen de vertrouwenscommissie in staat haar taak naar behoren te vervullen.

Raad van commissarissen

De raad van commissarissen houdt conform artikel 13 van de statuten toezicht op het beleid van het bestuur en op de algemene gang van zaken in de coöperatie en de met haar verbonden ondernemingen. De raad van commissarissen staat het bestuur met raad terzijde. Bij de vervulling van hun taak richten de commissarissen zich naar de belangen van alle stakeholders die bij de coöperatie zijn betrokken (waaronder de leden, klanten en medewerkers) en in het bijzonder naar het belang van de coöperatie en de met haar verbonden ondernemingen. De raad van commissarissen bestaat uit een door die raad te bepalen aantal van ten minste vijf en ten hoogste zeven natuurlijke personen. Indien mogelijk zijn twee commissarissen afkomstig uit de leden of plaatsvervangend leden van de algemene vergadering. Na benoeming vervalt voor deze commissarissen het lidmaatschap van de algemene vergadering. De samenstelling van de raad van commissarissen is zodanig dat de combinatie van ervaring, deskundigheid en onafhankelijkheid van zijn leden voldoet aan de profielschets en de raad in staat stelt aan zijn diverse verplichtingen te voldoen.

De raad van commissarissen heeft een profielschets opgesteld van zijn omvang en samenstelling, rekening houdend met de aard van de onderneming, de werkzaamheden en de gewenste deskundigheid, ervaring en onafhankelijkheid van zijn leden. De raad van commissarissen evalueert deze profielschets periodiek. De commissarissen worden op voordracht van de raad van commissarissen benoemd door de algemene vergadering. Tot de taken en verantwoordelijkheden van de raad van commissarissen wordt onder meer gerekend: het houden van toezicht en controle op en het adviseren van het bestuur omtrent de realisatie van de doelstellingen van de coöperatie, de strategie en de risico’s verbonden aan de ondernemingsactiviteiten, de opzet en werking van de interne risicobeheersing en controlesystemen, toezien op duurzaamheidsprincipes, het financiële verslaggevingsproces, de naleving van de wet- en regelgeving en het risicomanagementbeleid.

Daarnaast zorgt de raad voor het naleven en handhaven van de corporate governance structuur, het goedkeuren van de jaarrekening, begroting en kapitaalinvesteringen, het selecteren en aanstellen van de externe accountant, het goedkeuren van de risicobereidheid, het voordragen van leden van het bestuur voor benoeming en ontslag en het vaststellen van het beloningsbeleid. Ook evalueert de raad het functioneren van het bestuur. De voorzitter van de raad is aanspreekpunt voor vermeende onregelmatigheden die het functioneren van leden van het bestuur betreffen.

Bij een vacature in de raad van commissarissen meldt de raad dit aan de algemene vergadering, de ondernemingsraad, het bestuur en de vertrouwenscommissie. De raad van commissarissen informeert deze organen op tijd over de reden van de vacature en het tijdstip waarop deze moet worden ingevuld. De leden van de algemene vergadering, de ondernemingsraad en het bestuur kunnen de raad van commissarissen personen aanbevelen voor de invulling van de vacature. De raad van commissarissen selecteert en draagt kandidaten voor benoeming voor aan de algemene vergadering. Commissarissen nemen zitting voor een periode van maximaal vier jaar en zij komen daarna twee keer in aanmerking voor herbenoeming, met dien verstande dat de zittingsperiode van een lid nooit langer kan zijn dan twaalf jaar, waarbij de laatste termijn voor twee jaar is en na evaluatie nogmaals met twee jaar kan worden verlengd. De raad van commissarissen is zelf verantwoordelijk voor de kwaliteit van zijn functioneren en evalueert dit periodiek.

De raad van commissarissen vergadert zes maal per jaar met het bestuur en verder zo vaak als een of meer van zijn leden dit noodzakelijk acht. De raad van commissarissen kan in zijn vergadering slechts rechtsgeldige besluiten nemen, indien een gewone meerderheid van zijn leden aanwezig of vertegenwoordigd is. De raad van commissarissen besluit bij gewone meerderheid van de uitgebrachte stemmen.

Op grond van artikel 5 van het Reglement Raad van Commissarissen stelt de raad van commissarissen uit zijn midden een auditcommissie, een risicocommissie en een remuneratie- en benoemingscommissie samen. De commissies bereiden, binnen hun taakgebied, de besluitvorming van de raad van commissarissen voor en adviseren de raad van commissarissen, met dien verstande dat de raad van commissarissen verantwoordelijk blijft voor alle besluiten.

De auditcommissie en de risicocommissie bestaan elk uit ten minste drie leden van de raad van commissarissen. In de vergadering van de raad van commissarissen doen zij elk verslag van hun vergadering. Het aantal leden wordt bepaald door de raad van commissarissen. Het collectief van de leden van de auditcommissie heeft relevante kennis en ervaring op financieel terrein en ten aanzien van administratieve processen en audit. Het collectief van de leden van de risicocommissie heeft relevante kennis- en ervaring op het terrein van risicomanagement. De raad van commissarissen wijst uit een van de leden van de afzonderlijke commissies iemand aan als voorzitter van de commissies. De voorzitter van de raad van commissarissen mag geen voorzitter van één van beide commissies zijn. De auditcommissie en de risicocommissie vergaderen elk viermaal per jaar, twee weken voorafgaand aan een vergadering van de raad van commissarissen. In de vergadering van de raad van commissarissen doen zij verslag van de beraadslagingen. Bij de vergaderingen van de auditcommissie en de risicocommissie is het bestuur aanwezig. Bij de vergadering van de auditcommissie zijn op verzoek tevens aanwezig de manager van de interne auditfunctie en de financieel directeuren van DELA Nederland en DELA België. Ook is de externe accountant bij ten minste twee vergaderingen van de auditcommissie per jaar aanwezig. Bij de vergadering van de risicocommissie zijn op verzoek de manager van de interne auditfunctie, de manager Vermogensbeheer, de manager Financial riskmanagement en actuariaat, de financial riskmanager, de operational riskmanager, de compliance functie (ingevuld door de compliance riskmanager) en de actuariële functie aanwezig.

De remuneratie- en benoemingscommissie bestaat uit de voorzitter van de raad van commissarissen en één of meer door de raad van commissarissen uit zijn midden benoemde leden. Het aantal leden van de commissie wordt bepaald door de raad van commissarissen. De voorzitter van de raad van commissarissen is voorzitter van de commissie. De commissie is verantwoordelijk voor het voorbereiden van beslissingen over benoeming en functioneren van leden van de raad van commissarissen en leden van het bestuur en voor het voorbereiden van beslissingen over de beloning van de raad van commissarissen, van de leden van het bestuur en de medewerkers van de coöperatie, inclusief beslissingen aangaande het beloningsbeleid die gevolgen hebben voor de risico’s en de risicobeheersing van de coöperatie en voor het monitoren daarvan. Zij vergadert ten minste driemaal per jaar, in beginsel twee weken voorafgaand aan een vergadering van de raad van commissarissen. In de vergadering van de raad van commissarissen doet zij verslag van haar vergadering. Bij de vergadering van de remuneratie- en benoemingscommissie zijn ten minste twee bestuurders aanwezig en op verzoek tevens de directeuren HR van DELA Nederland en DELA België.

Bestuur

Op grond van de statuten van de coöperatie (artikel 9) zijn de bestuurders verantwoordelijk voor het besturen van de coöperatie, de algemene gang van zaken van de coöperatie en haar dochtermaatschappijen alsmede het beheer van het vermogen van de coöperatie. Het bestuur richt zich bij de vervulling van zijn taak naar het belang van de coöperatie. Het weegt daartoe de in aanmerking komende belangen van alle bij de coöperatie betrokkenen, waaronder de leden en medewerkers, af. Hierbij wordt rekening gehouden met de continuïteit van de onderneming, de maatschappelijke omgeving waarin de onderneming functioneert, wet- en regelgeving en codes die van toepassing zijn. Het bestuur moet zich gedragen naar de aanwijzingen van de raad van commissarissen met betrekking tot de algemene lijnen van het te voeren beleid. Het bestuur kent een reglement (Reglement bestuur coöperatie). Dit geeft onder meer regels omtrent de vergadering en besluitvorming door het bestuur. Dit reglement wordt jaarlijks geëvalueerd en waar nodig aangepast.

De bestuursvoorzitter wordt aangewezen door de raad van commissarissen en is het eerste aanspreekpunt voor de raad van commissarissen. Bij zijn afwezigheid neemt de vicevoorzitter van het bestuur de taken waar. De taak van de bestuursvoorzitter omvat naast het coördineren van het bestuursbeleid onder meer de verantwoordelijkheid voor het doelmatig functioneren van het bestuur, het tijdig tot stand doen komen van het strategisch plan en de begroting, het toezicht op het behoorlijk functioneren van de externe accountant van de coöperatie alsmede op het uitbrengen van diens verslag aan de algemene vergadering. Daarnaast onderhoudt de bestuursvoorzitter intensieve contacten met de voorzitter van de raad van commissarissen. De bestuurders worden, zoals bepaald in artikel 8 van de statuten van de coöperatie, door de algemene vergadering benoemd en ontslagen op voordracht van de raad van commissarissen.

De coöperatie wordt vertegenwoordigd door het bestuur, zo bepaalt artikel 10 van de statuten van de coöperatie. De bestuursleden zijn gezamenlijk bevoegd. Het bestuur van de coöperatie vormt tevens het bestuur van DELA Holding N.V., waarin de bestuursvoorzitter zelfstandig bevoegd is. De interne bevoegdhedenregeling van DELA beperkt de bevoegdheid van de bestuursvoorzitter tot een bepaald bedrag. De andere bestuurders zijn binnen DELA Holding N.V. gezamenlijk bevoegd en hebben een volmacht tot een bepaald bedrag. Dit blijkt uit de inschrijvingen van de coöperatie en DELA Holding N.V. bij de Kamer van Koophandel en is vastgelegd in de interne bevoegdhedenregeling.

Het bestuur zet de strategie en het beleid uit en is verantwoordelijk voor het realiseren van de doelstellingen en de daaruit voortvloeiende resultatenontwikkeling. In deze context zijn de sleuteltaken van het bestuur onder meer:

Strategie

algemene leiding over de bedrijfsactiviteiten;
vaststellen van de strategische visie en richting;
uitdragen van de troeven en kernwaarden;
instellen van een management development programma;
interne en externe corporate communicatie.

Besluiten op groepsniveau

het goedkeuren van jaarplannen en het beschikbaar stellen van de benodigde middelen;
het (doen) realiseren van managementinformatie en beoordelen van de resultaten ten opzichte van gestelde doelstellingen, benchmarks en marktontwikkelingen;
het bepalen van de risicobereidheid van de organisatie;
het beheersen van de risico’s verbonden aan de ondernemingsactiviteiten;
het (doen) uitvoeren van onafhankelijke audits en kwaliteitsonderzoeken;
het nemen van besluiten ten aanzien van organisatie, statutaire zaken, fiscale zaken, financieel beleid, productintroducties, prijsbeleid;
het vaststellen van arbeidsvoorwaarden en de beloningen.

Verantwoording

opstellen van de jaarrekening en het rapporteren van maandcijfers;
toezien op de naleving van alle relevante wet- en regelgeving;
rapporteren aan toezichthouders, hiervoor zijn eerstverantwoordelijken aangewezen.

B.1.3.2. Organisatiestructuur

De interne governancevereisten zijn afgestemd op de structuur, de activiteiten en de risico’s van DELA en de daarmee verbonden bedrijfsonderdelen. De bedrijfsonderdelen houden daarbij rekening met een passende structuur en organisatie voor het risicomanagement op groepsniveau en met een duidelijke toewijzing van verantwoordelijkheden tussen alle onderdelen. De bedrijfsonderdelen dienen bij het inrichten van haar eigen governancesysteem geen afbreuk te doen aan de verantwoordelijkheden van het bestuurlijk, beleidsbepalend of toezichthoudend orgaan van elke entiteit. De verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden is zodanig dat er geen belangenverstrengeling optreedt die een potentieel risico inhoudt voor de continuïteit, het vermogen/resultaat of het klantbelang op de langere termijn. De volledige organisatiestructuur is vastgelegd in organogrammen.

DELA

DELA Coöperatie en haar onderliggende bedrijfsonderdelen vormen tezamen DELA. De bestuurders zijn onafhankelijk en worden benoemd door de algemene vergadering, op voordracht van de raad van commissarissen. De portefeuilleverdeling op groepsniveau is als volgt.

Bestuursvoorzitter / CEO: strategie en algemeen beleid, internationalisatie, HR beleid, IT-beleid, bestuurszaken, juridische zaken en internal audit. Eerstverantwoordelijke voor de ZBO’s DELA Nederland en DELA België.
Bestuurder en vicevoorzitter/CCO: strategie en algemeen beleid, coöperatie en verzekeren, uitvaartdiensten en uitvaartverzorging, klantstrategie en innovatie. Eerstverantwoordelijke voor Voor Elkaar Holding N.V.
Bestuurder/CFRO: strategie en algemeen beleid, financieel beleid, tax, riskmanagement, actuariaat, vermogensbeheer, tweedelijnsfuncties (actuariële functie, financieel en operationeel risicomanagement, compliance risicomanagement) en de functionaris gegevensbescherming. Eerstverantwoordelijke voor DELA Duitsland.

Zelfstandige bedrijfsonderdelen

DELA kent zelfstandige bedrijfsonderdelen (ZBO’s). Een ZBO kent een eigen directieteam, dat rapporteert aan het bestuur. Binnen het bestuur is één bestuurslid aangewezen dat als eerstverantwoordelijke optreedt richting een ZBO. Het directieteam heeft een reglement waarin verantwoordelijkheden en bevoegdheden van het team zijn geregeld. Het directieteam van een ZBO draagt zorg voor het uitvoeren van de strategie, stuurt aan en verzorgt managementinformatie ten behoeve van de consolidatie, draagt zorg voor het afhandelen van formele/juridische zaken en voor juiste besluitvorming zoals opgenomen in de statuten van het bedrijfsonderdeel en het reglement. Per einde boekjaar kent DELA twee ZBO’s, zijnde DELA Nederland en DELA België.

DELA Nederland

Bij DELA Nederland vormen de voorzitter en de vicevoorzitter van het bestuur samen met zes operationele directeuren het directieteam van DELA Nederland. De bestuurders hebben binnen DELA Nederland de volgende portefeuilles:

Bestuursvoorzitter / directievoorzitter: Algemeen beleid, Corporate communicatie, Inkoop en Juridische zaken.
Bestuurder en vicevoorzitter: Klantencontactcentrum en Klantintelligentie.

Het directieteam Nederland bestaat naast de bestuursleden uit de volgende directeuren:

CFO DELA Nederland (Finance & Control)
Directeur Coöperatie en Verzekeren (klantgerichte en procesgerichte afdelingen van verzekeren)
Directeur Uitvaartverzorging (klantgerichte afdelingen van uitvaartverzorging)
Directeur Uitvaartdiensten
Directeur Informatietechnologie
Directeur Human Resources

De directeuren Informatietechnologie en Human Resources rapporteren aan de Bestuursvoorzitter, de CFO DELA Nederland aan de CFRO en de directeuren Coöperatie en Verzekeren, Uitvaartverzorging en Uitvaartdiensten rapporteren aan de vicevoorzitter van het Bestuur. Organisatorisch gezien bestaat DELA Nederland uit DELA Natura (exclusief het Belgische en het Duitse bijkantoor) en DELA Uitvaartverzorging N.V. met hun onderliggende vennootschappen.

De directie van DELA Natura wordt gevormd door DELA Holding N.V., de vicevoorzitter van het bestuur en de CFRO. Zij zijn als zodanig de beleidsbepalers van deze N.V. Tevens is de directeur Coöperatie en Verzekeren beleidsbepaler en als titulair directeur ingeschreven bij de Kamer van Koophandel.

DELA België

DELA België, bestaande uit de Belgische verzekeringsactiviteiten die zijn ondergebracht bij DELA Natura en uitvaartverzorgingsactiviteiten die onderdeel zijn van Belgische vennootschappen (hoofdvennootschap is DELA Holding Belgium N.V.), wordt geleid door de CEO van DELA België. Hij leidt samen met het directieteam België de bedrijfsvoering van DELA België. De CEO van DELA België is, voor wat betreft de verzekeringsactiviteiten, werkzaam binnen het bijkantoor van DELA Natura en is hiervoor ook de wettelijk vertegenwoordiger. Dit betekent dat de verzekeringsactiviteiten gevoerd worden onder de vergunning die is afgegeven door De Nederlandsche Bank en dat, wat betreft het prudentieel toezicht, de activiteiten onder toezicht staan van De Nederlandsche Bank. Voor wat betreft het gedragstoezicht legt DELA België verantwoording af aan de Belgische Autoriteit voor Financiële Diensten en Markten (FSMA).

Het directieteam België bestaat uit de volgende directeuren:

Directievoorzitter / CEO
CFO (finance & control, inkoop, vastgoed en facilitair bedrijf)
CIO (informatietechnologie)
Directeur Verzekeren
Directeur Verzorgen
Directeur HR

DELA Duitsland

De marketing- en salesactiviteiten en verzekeringsactiviteiten in Duitsland vinden plaats via een bijkantoor in Düsseldorf (artikel 2:115 Wft). Deze activiteiten worden geleid door de CEO van DELA Duitsland. De wettelijke vertegenwoordiging voor het bijkantoor in Duitsland is belegd bij de CFRO. Alle overige activiteiten vinden op het hoofdkantoor van DELA Natura in Eindhoven plaats (waaronder vermogensbeheer en financieel risicomanagement / actuariaat). In beginsel vallen de activiteiten in Duitsland onder het groepsbeleid van DELA. Het gedragstoezicht vindt plaats door de BaFin in Duitsland.

Voor Elkaar Holding

In 2022 is Voor Elkaar Holding N.V. opgericht om solidariteit en coöperatief ondernemen in Nederland te vergroten. Dit gebeurt door het oprichten of investeren in partijen met sociale missies die mensen helpen die er alleen voor staan. Deze holding heeft op dit moment 100% belang in Fello B.V. alsmede participaties in Salarise en Prikkl.

Groepsfuncties

DELA kent een aantal groepsfuncties. Zij richten zich op de Coöperatie en haar onderliggende bedrijfsonderdelen. Het bestuur is verantwoordelijk voor het beleggen van de groepsfuncties. De groepsfuncties zijn vooralsnog belegd in Nederland. Het betreft een aantal functies in de eerste lijn en functies in de tweede en derde lijn, zijnde de operational riskmanagementfunctie, de financial riskmanagementfunctie, de actuariële functie, de compliance functie en de internal auditfunctie. De tweedelijns groepsfuncties houden voor het eigen verantwoordelijkheidsgebied toezicht op de ZBO's en bijkantoren. De ZBO’s en bijkantoren zijn zelf verantwoordelijk voor een inrichting die passend is voor een doeltreffend en doelmatig toezicht. Hiertoe hebben de ZBO’s functionarissen in dienst die adviseren over en zorg dragen voor de implementatie van de zaken waarop de tweedelijnsfuncties vanuit DELA toezien. De ZBO’s kennen vooralsnog niet zelfstandig tweedelijnsfuncties en een derdelijnsfunctie maar gebruiken daarvoor de groepsfuncties. De administraties worden per ZBO uitgevoerd, tenzij deze decentrale verwerking niet kostenefficiënt is. In de onderstaande figuur is het organisatieschema opgenomen ten aanzien van de posities van de personen die sleutelfuncties vervullen. Daarna worden de overige groepsfuncties toegelicht.

DELA kent de volgende eerste lijns groepsfuncties.

Reporting & control: deze functie is belegd bij de afdeling reporting & control. De ZBO’s dienen zelf zorg te dragen voor een adequate reporting & controlinrichting. De reporting & controlafdeling van een ZBO wordt functioneel aangestuurd door reporting & control voor wat betreft het samenstellen van de (geconsolideerde) jaarrekening, het bepalen van groepswaarderingsgrondslagen, het verzorgen van de bedrijfsplanning (jaarplannen en begroting), het verzorgen van de managementrapportages (maand- en kwartaalrapportages) en het verzorgen van rapportages voor de toezichthouders. Hiervoor levert reporting & control instructies en formats aan de reporting & controlafdeling van de ZBO’s. De (management)rapportages voor de ZBO’s zelf worden door de reporting & controlafdeling van de desbetreffende ZBO verzorgd.
Accounting: deze functie is belegd bij de afdeling accounting. Daarnaast dragen de ZBO’s zelf zorg voor het inrichten van een accountingafdeling. Deze afdeling is verantwoordelijk voor de (interne) administratie, het verzorgen van de consolidatie van financiële rapportages en het treasury proces per bedrijfsonderdeel. Het betalingsproces en de autorisaties van betalingen zijn per zelfstandig bedrijfsonderdeel ingeregeld. De inrichting van het grootboek wordt door de groepsfunctie bepaald, al kan het zijn dat voor wettelijke voorschriften in een bepaald land hiervan afgeweken wordt. De ZBO dient dan zorg te dragen voor een rapportage op basis van de instructies/richtlijnen van de groepsfunctie.
Vermogensbeheer / treasury: deze functie is belegd bij de afdeling vermogensbeheer. Alle beschikbare gelden van het verzekeringsbedrijf en alle overtollige liquide middelen (niet nodig voor de normale bedrijfsuitoefening) van de uitvaartbedrijven worden centraal door deze functie belegd en beheerd op basis van het groepsbeleggingsbeleid.
Financial riskmanagement en actuariaat: deze functie is belegd bij de afdeling FRMA. Deze groepsfunctie is verantwoordelijk voor de Solvency-II werkzaamheden en -rapportages van DELA aan DNB en adviseert het bestuur omtrent de solvabiliteitspositie, nieuwe verzekeringsproducten en de premiestelling daarvan. Daarnaast dragen de ZBO’s zelf zorg voor het uitvoeren van de overige taken op het gebied van risicomanagement en actuariaat, zoals het bepalen van de technische voorzieningen t.b.v. de jaarrekening en beheer van de verzekeringsproducten.

Managers binnen de ZBO’s

Managers van afdelingen rapporteren aan de desbetreffende portefeuillehouder. De operationele aansturing in de afdelingen vindt plaats door deze managers. De besluitvormende bevoegdheid van de managers is beperkt tot operationele beslissingen. Verder werken de managers van de afdelingen samen in een coördinerend managementoverleg binnen elke sector. Ook kent DELA multidisciplinaire stuur- en werkgroepen. Daarnaast zijn er stafafdelingen en afdelingen die ondersteunende diensten leveren voor het bedrijf. Onderwerpen ter bespreking binnen het bestuur en de directieteams worden door de verantwoordelijke portefeuillehouder (lid bestuur dan wel directieteam) ingebracht. Ook managers kunnen, na overleg met de desbetreffende directeur, onderwerpen ter bespreking inbrengen in de betreffende directie- of MT-vergadering.

Governance op beleggingen

De beleggingsactiviteiten zijn voor DELA in Nederland geconcentreerd. De afdeling vermogensbeheer wordt aangestuurd door de Chief Investment Officer (CIO). De CIO rapporteert aan de CFRO.

DELA heeft een beleggingsadviescommissie (BAC). De BAC heeft een adviserende en toetsende rol richting het bestuur op het gebied van beleggingen. Daarnaast wordt de BAC advies gevraagd omtrent beleidsvoorstellen, beleidswijzigingen, en uitvoering van het beleid op dit gebied. Als de BAC een advies geeft dat door het bestuur wordt afgewezen, dient dit door het bestuur bij de raad van commissarissen te worden gemeld. De BAC heeft ten minste eenmaal per jaar overleg met de raad van commissarissen, het bestuur en de Chief Investment Officer. De BAC heeft expliciet de rol van adviseur en toetst of de beleggingsvoorstellen consistent, compleet en deugdelijk zijn. Het bestuur en de raad van commissarissen behouden hun eigen verantwoordelijkheden. De BAC is samengesteld uit minimaal drie externe leden. De leden worden benoemd door de raad van commissarissen op voordracht van het bestuur.

Het bestuur rapporteert in elke vergadering met de raad van commissarissen over de beleggingsresultaten en de strategische beleggingsbeslissingen. Ook legt zij het beleggingsbeleid minimaal eenmaal per jaar ter goedkeuring voor aan de raad van commissarissen. De raad toetst of de uitgevoerde beleggingsactiviteiten passen binnen het overeengekomen beleid.

Governance op Voor Elkaar Holding N.V.

De activiteiten van Voor Elkaar Holding N.V. worden aangestuurd door de adjunct-directeur VEH.

DELA heeft een investeringsadviescommissie (IAC) aangesteld. De IAC heeft een adviserende en toetsende rol richting het bestuur op het gebied van investeringen in nieuwe solidaire activiteiten door Voor Elkaar Holding N.V. Daarnaast wordt de IAC advies gevraagd omtrent beleidsvoorstellen, beleidswijzigingen, en uitvoering van het beleid op dit gebied. Als de IAC een advies geeft dat door het bestuur wordt afgewezen, dient dit door het bestuur bij de raad van commissarissen te worden gemeld. De IAC heeft ten minste eenmaal per jaar overleg met de raad van commissarissen, het bestuur en de directeur VEH. De IAC heeft expliciet de rol van adviseur en toetst of de investeringsvoorstellen consistent, compleet en deugdelijk zijn. Het bestuur en de raad van commissarissen behouden hun eigen verantwoordelijkheden. De IAC is samengesteld uit minimaal drie externe leden. De leden worden benoemd door de raad van commissarissen op voordracht van het bestuur.

Het bestuur rapporteert in elke vergadering met de raad van commissarissen over de activiteiten en de strategische investeringsbeslissingen. De raad van commissarissen toetst of de uitgevoerde activiteiten passen binnen de strategie.

Groepsbeleid en beleid ZBO

Beleid dat geldt voor heel DELA valt onder de verantwoordelijkheid van het bestuur en is groepsbeleid. Beleid dat betrekking heeft op een ZBO valt onder de verantwoordelijkheid van het directieteam van de ZBO. Er kan groepsbeleid zijn waarvoor een groepsfunctie is benoemd. Ook kan er groepsbeleid zijn waarvoor geen groepsfunctie is benoemd. Groepsbeleid omschrijft in elk geval de doelstelling van het beleid en op welke wijze de ZBO’s deze doelstelling van het beleid dienen te borgen. De directieteams van de ZBO’s stellen binnen deze kaders een eigen beleid op. Als groepsbeleid (buiten de beleidsstukken van de tweede en derde lijn) zijn aangemerkt:

Merkenbeleid
IT-beleid
Beloningsbeleid
Securitybeleid (informatiebeveiliging en BCM)
Privacybeleid
Kapitaalbeleid en kapitaalbeheerbeleid
Beleggingsbeleid
Datamanagementbeleid
ORSA-beleid
ALM-beleid
Risicomanagementbeleid
Beleid interne beheersing
Beleid Sanctieregelgeving
Inkoop- en uitbestedingsbeleid
Beleid documentatiebeheer

De bedrijfsonderdelen houden rekening met een passende structuur en organisatie voor het risicomanagement op groepsniveau en met een duidelijke toewijzing van verantwoordelijkheden tussen alle onderdelen. De bedrijfsonderdelen dienen bij het inrichten van hun eigen governancesysteem geen afbreuk te doen aan de verantwoordelijkheden van het bestuurlijk, beleidsbepalend of toezichthoudend orgaan van elke andere entiteit. De verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden is zodanig dat er geen belangenverstrengeling optreedt die een potentieel risico inhoudt voor de continuïteit, vermogen/resultaat of klantbelang op de langere termijn. De volledige organisatiestructuur is vastgelegd in organogrammen.

B.1.4. Economische structuur

De economische structuur bepaalt waar de economische resultaten worden gerealiseerd en het vermogen is gealloceerd. De financiële gegevens van DELA, haar groepsmaatschappijen en andere rechtspersonen waarover zij een overheersende zeggenschap kan uitoefenen of waarover zij de centrale leiding heeft, worden opgenomen in de geconsolideerde jaarrekening. Groepsmaatschappijen zijn rechtspersonen waarop DELA overheersende zeggenschap, direct of indirect, kan uitoefenen doordat zij beschikt over de meerderheid van de stemrechten of doordat zij op enig andere wijze de financiële en operationele activiteiten kan beheersen. Hierbij wordt tevens rekening gehouden met potentiële stemrechten die direct kunnen worden uitgeoefend op balansdatum. De groepsmaatschappijen en andere rechtspersonen waarover DELA een overheersende zeggenschap kan uitoefenen of waarover zij de centrale leiding heeft, worden voor 100% in de consolidatie betrokken. Het aandeel van derden in het groepsvermogen en in het groepsresultaat wordt afzonderlijk vermeld.

Wanneer er sprake is van een belang in een joint venture, wordt het desbetreffende belang proportioneel geconsolideerd. Van een joint venture is sprake indien als gevolg van een overeenkomst tot samenwerking de zeggenschap door de deelnemers gezamenlijk wordt uitgeoefend.

B.1.5. Beloningsbeleid

DELA heeft haar beloningsbeleid gebaseerd op de strategie, de risicobereidheid, de doelstellingen en de langetermijnbelangen. Dat wil zeggen dat het businessmodel, in het bijzonder de langetermijnverplichtingen jegens haar leden en verzekerden, centraal staat in de vormgeving van het beloningsbeleid. Verder wordt rekening gehouden met marktconformiteit, waardoor de totale beloning (vast en eventueel variabel) die geboden wordt en de groeimogelijkheden van die totale beloning zich passend verhouden tot de gedefinieerde externe markt (die regelmatig extern geëvalueerd wordt), functiezwaarte en geleverde prestaties. Dit is vastgelegd in het Beloningsbeleid DELA Groep. Binnen de ZBO’s wordt een decentraal beloningsbeleid gevoerd. Dit voldoet aan de uitgangspunten van het groepsbeleid.

De raad van commissarissen is verantwoordelijk voor het vaststellen, uitvoeren en het periodiek evalueren van het beloningsbeleid in het algemeen en ten aanzien van de zogenaamde identified staff, zijnde medewerkers met een grote materiële invloed op het risicoprofiel (waaronder het bestuur, de directieteams, hoger management en de sleutelfuncties). De raad van commissarissen ziet erop toe dat DELA een zorgvuldig, beheerst en duurzaam beloningsbeleid voert dat in lijn is met de langetermijnstrategie, de risicobereidheid, de doelstellingen en kernwaarden en niet aanmoedigt tot het nemen van meer risico’s dan aanvaardbaar is en dat belangenconflicten worden voorkomen. De remuneratie- en benoemingscommissie van de raad van commissarissen fungeert als de adviseur van de raad van commissarissen op het gebied van het benoemings- en beloningsbeleid en bereidt besluitvorming hierover voor. Het bestuur is verantwoordelijk voor de uitvoering van het door de raad van commissarissen vastgestelde beloningsbeleid en voor het doen van voorstellen hierover.

Om zowel de raad van commissarissen, de remuneratie- en benoemingscommissie en het bestuur adequaat en effectief te ondersteunen in hun taken en verantwoordelijkheden op het gebied van beloningsbeleid, is er een commissie governance beloningsbeleid. Deze commissie bestaat uit de compliance riskmanager, de financial riskmanager, de operational riskmanager, de manager FRMA, de manager bestuurszaken en de directeur van HR van DELA Nederland. De coördinatie ligt in handen van laatstgenoemde. De manager IAD zit als toehoorder bij de vergaderingen van de commissie. De commissie kent een reglement (Reglement commissie governance beloningsbeleid) en rapporteert aan de bestuursvoorzitter, maar heeft ook een rechtstreekse rapportagelijn en escalatiemogelijkheid naar de voorzitters van de remuneratie- en benoemingscommissie en de raad van commissarissen en kan gevraagd en ongevraagd adviseren en informeren over het beloningsbeleid. Daarnaast heeft de commissie governance beloningsbeleid een belangrijke rol bij de inrichting en het onderhoud van de governance, de processen, het risico en het controleraamwerk op het gebied van beloning. De raad van commissarissen ziet erop toe dat de commissie governance beloningsbeleid en ieder individueel lid met voldoende onafhankelijkheid en autoriteit kan opereren.

Bovenstaande zaken staan beschreven in de beleidsnotitie ‘Beloningsbeleid DELA Groep’.

Beloning bestuurders en commissarissen gedurende het boekjaar

De bezoldiging van de bestuurders kent vanaf 2024 enkel een vaste component. De bestuurders ontvangen geen representatievergoeding noch aandelen of opties. De retentieperiode voor het voorwaardelijke deel van de variabele beloning met betrekking tot de jaren voorafgaand aan 2024 bedraagt drie jaar.

De bedragen die hierna worden genoemd zijn in eenheden van € 1.000.

De bezoldiging van de bestuurders in het boekjaar bedroeg aan vaste beloning € 1.177 (2022: € 1.142), aan uitgekeerde variabele beloning € 144 (2022: € 180) en aan bijdrage pensioenen € 262 (2022: € 241).

De bezoldiging van de commissarissen (van DELA Coöperatie, DELA Holding en DELA Natura tezamen) in het boekjaar bedroeg € 229 (2022: € 268). In 2022 was er nog een commissaris voor Yarden Holding B.V. In 2023 is dat niet meer het geval.

B.2. Deskundigheids- en betrouwbaarheidsvereisten

B.2.1. Inrichting three lines of defense

Er wordt het three lines of defense model gehanteerd om een goed evenwicht te realiseren tussen ondernemerschap en controle- en risicobeheersing:

de first line of defense bestaat uit het lijnmanagement dat de eerste verantwoordelijkheid heeft voor de resultaten, operaties, naleving van wet- en regelgeving en effectieve controle van risico’s die van toepassing zijn voor hun business;
de second line of defense bestaat uit de riskmanagement functie (bestaande uit de financial riskmanagementfunctie en de operational riskmanagementfunctie), de compliance functie en de actuariële functie, die gezamenlijk de verantwoordelijkheid hebben om het lijnmanagement te ondersteunen ten aanzien van risicobeheersing. De second line adviseert ten aanzien van risico’s en bewaakt de opvolging c.q. implementatie van deze adviezen;
de third line of defense wordt ingevuld door de internal auditfunctie. Internal audit beoordeelt de adequaatheid en doeltreffendheid van het interne controlesysteem en andere onderdelen van het governancesysteem. Zij werkt onafhankelijk binnen de organisatie en heeft een passende status om opdrachten onafhankelijk te kunnen uitvoeren.

De rollen en verantwoordelijkheden van deze functies zijn uitgewerkt in charters.

B.2.2. Sleutelfuncties

De Solvency-II-regelgeving stelt specifiek eisen aan de inrichting van de sleutelfuncties. De sleutelfuncties zoals bedoeld in Solvency-II-regelgeving worden ingevuld door de financial riskmanagementfunctie, de operational riskmanagementfunctie, de compliance functie en de actuariële functie (uitbesteed) (alle vier rapporterend aan de CFRO), alsmede de manager internal audit (rapporterend aan de bestuursvoorzitter).

B.2.3. Geschiktheid bestuur, directie, raad van commissarissen en sleutelfunctionarissen

Voor een goed bestuur is het van belang dat het bestuur en de directies geschikt, deskundig en vakbekwaam zijn. Ook voor de raad van commissarissen gelden deze eisen m.b.t. geschiktheid, deskundigheid en vakbekwaamheid om adequaat toezicht te kunnen uitoefenen op de coöperatie en de onderliggende ondernemingen. Het beleid voor deskundigheid en geschiktheid is mede gebaseerd op de Beleidsregel Geschiktheid 2012 van De Nederlandsche Bank en de Autoriteit Financiële Markten. Deze beleidsregel beschrijft het kader dat de AFM en DNB gebruiken bij de geschiktheidstoetsingen van beleidsbepalers in de financiële sector. Indien de AFM en DNB de beleidsregel wijzigen op basis van aanpassingen in nationale en Europese wet- en regelgeving zal DELA dit nieuwe kader hanteren.

Dat betekent dat er eisen gesteld worden aan de samenstelling en geschiktheid van zowel het collectief als de individuele bestuurders en commissarissen. Deskundigheid bestaat uit kennis, vaardigheden en professioneel gedrag. Deskundigheid blijkt uit opleiding, werkervaring en competenties van bestuurders en commissarissen. Kennis gaat over wat iemand weet en welke inhoudelijke inzichten men heeft. Vaardigheden geven aan wat iemand kan en worden ingezet om in bepaalde situaties bepaald gedrag te laten zien. Gedrag komt van binnenuit en wordt bepaald door karakter en gehanteerde normen en waarden. Voor zover het betrekking heeft op de taken en verantwoordelijkheden van een bestuurder of commissaris, geldt dit ook voor professioneel gedrag. Het zijn de persoonlijke eigenschappen en gedragingen die de attitude reflecteren op de werkvloer en in relatie tot stakeholders.

In de beleidsnotities ‘Samenstelling en geschiktheid raad van commissarissen’ en ‘Samenstelling en geschiktheid bestuur’ zijn de vereisten en de waarborgen voor de geschiktheid van deze organen vastgelegd. In deze beleidsnotities staat tevens beschreven hoe geborgd wordt dat aan de eisen van geschiktheid wordt voldaan. Op hoofdlijnen gebeurt dit door permanente educatie, door een jaarlijkse evaluatie van het functioneren van het bestuur en de raad van commissarissen en door het toepassen van het werving- en selectiebeleid bij de benoeming van een nieuwe commissaris en bij de aanstelling van een nieuwe bestuurder.

De sleutelfunctionarissen zoals bedoeld in Solvency-II volgen educatie die bijdraagt aan het op peil houden en uitbreiden van de kennis omtrent het vakgebied en de verzekeringsmarkt. Jaarlijks beoordeelt het bestuur of deze educatie in voldoende mate bijdraagt. DELA kent een pre- en in-employmentscreening waarbij onder meer de betrouwbaarheid van de sleutelfunctionarissen wordt getoetst. Waar vereist wordt de betrouwbaarheidstoets voorgelegd aan De Nederlandsche Bank. Ook deze sleutelfunctionarissen zijn onderworpen aan de integriteitscode en ook zij hebben de eed- of belofte afgelegd.

B.3. Risicomanagementsystemen

B.3.1. Inrichting in de organisatie

De inrichting van de Risk Management functie staat beschreven in het Financial Risk Management charter en Operational Risk Management charter. Samengevat kan de inrichting van de tweede en derde lijn worden weergegeven in het organogram in paragraaf B.1.3.2 onder het kopje groepsfuncties. Naast de verantwoordelijkheid voor de tweede en derde lijn zijn de verschillende bestuurs- c.q. directieleden tevens verantwoordelijk voor de 1e lijns activiteiten.

B.3.2. Verantwoordelijkheden en bevoegdheden

De Risk Management functie is verantwoordelijk voor de bewaking en effectieve werking van het risicomanagementsysteem en de bewaking van de beheersing van de risico’s in de organisatie.

De Financial Risk Manager en de Operational Risk Manager opereren onafhankelijk van de eerste lijn.

Zoals toegelicht in hoofdstuk B.2 wordt binnen DELA het model van de three lines of defense gehanteerd om een goed evenwicht te realiseren tussen ondernemerschap en controle- en risicobeheersing. Het management als geheel is verantwoordelijk voor een adequate inrichting, uitvoering en evaluatie van de interne beheersing alsook het maken van de afweging tussen kansen, risico’s en in te richten beheersmaatregelen (risicobereidheid, ook wel risk appetite). De directieteams en managementteams vertalen het risicomanagementbeleid naar een verdere concrete invulling. Hieronder verstaat DELA een vertaling van de kwalitatieve en kwantitatieve risicobereidheidstatements naar:

risico-indicatoren (inclusief limieten en toleranties);
passende beheersmaatregelen.

B.3.2.1. Bestuur Coöperatie DELA

Het bestuur is verantwoordelijk voor de inrichting en effectiviteit van een adequaat risicomanagementsysteem binnen DELA.

Binnen het bestuur is de CFRO verantwoordelijk voor de naleving van het risicomanagementbeleid en de borging ervan.

B.3.2.2. Lijnmanagement

Het lijnmanagement binnen DELA is primair verantwoordelijk voor de risico-identificatie en risicobeheersing.

De verantwoordelijkheid voor de vastlegging van de beheersmaatregelen ligt bij het lijnmanagement. De verantwoordelijkheid voor een adequate beheersing ligt eveneens bij de 1e lijn.

Daarnaast is het de verantwoordelijkheid van het lijnmanagement om de Financial Risk Manager dan wel de Operational Risk Manager tijdig en proactief te betrekken in ontwikkelingen en besluiten zodat deze in staat zijn tijdig een mening te vormen en advies te geven.

B.3.2.3. Risk Management functie

De Financial Risk Management functie en de Operational Risk Management functie zijn belegd binnen het 2e lijns risicomanagement en rapporteren aan het bestuur en aan de risicocommissie. De functies hebben tot doel het 1e lijns management te ondersteunen en adviseren bij het identificeren van relevante risico’s en daarnaast de reeds bekende risico’s alsmede de risicobereidheid te monitoren. Deze taken voeren zij ook uit voor de onderliggende bedrijfsonderdelen.

In de charters zijn voor deze functies op hoofdlijnen de verantwoordelijkheden vastgelegd. Beide functies kennen vergelijkbare verantwoordelijkheden maar hebben elk een beleidsterrein waarop zij functioneren. De Financial Risk Manager richt zich met name op de financiële risico’s en de Operational Risk Manager richt zich met name op de operationele risico’s. De Financial Risk Manager en de Operational Risk Manager hebben periodiek overleg waarin aandacht besteed wordt aan de aggregatie van verschillende risico’s alsmede de compleetheid van de risicogebieden.

Om deze functies goed te kunnen uitvoeren is een functiebeschrijving opgesteld waarin de doelstelling van de functie, het takenpakket, bevoegdheden, verantwoordelijkheden, key performance indicatoren, resultaatgebieden en belangrijkste uitdagingen zijn vastgelegd. Ten aanzien van deze bevoegdheden speelt ook de mate van onafhankelijkheid van de functie een belangrijke rol. Om deze onafhankelijkheid te waarborgen zijn beide 2e lijns functies functioneel gescheiden van de 1e lijn en rapporteren deze direct aan het bestuur en tevens aan de risicocommissie. Daarnaast wordt in dit kader de onafhankelijkheid geborgd door een escalatiemogelijkheid richting de voorzitter van de risicocommissie.

In het functieprofiel van zowel de Financial Risk Manager als de Operational Risk Manager zijn het kennisniveau, de vaardigheden, competenties en de vereiste ervaring om de functies goed te kunnen uitvoeren, vastgelegd.

B.3.2.4. Overlegstructuur risicomanagement

Om risicomanagement te borgen zijn er diverse overlegstructuren waaraan de Financial Risk Manager en/of de Operational Risk Manager deelnemen. De Financial Risk Manager is deelnemer aan de volgende overlegstructuren:

Risicocommissie (toehoorder);
Beleggingsadviescommissie (toehoorder);
Commissie Governance Beloningsbeleid (lid).

De Operational Risk Manager is deelnemer aan de volgende overlegstructuren:

Risicocommissie (toehoorder);
Data Governance Council DELA Nederland (lid);
Commissie Governance Beloningsbeleid (lid).

In aanvulling op bovenstaande overlegstructuren hebben de Financial Risk Manager en de Operational Risk Manager samen met de Compliance Risk Manager periodiek overleg met elkaar maar ook met de CFRO om zo te borgen dat zij op de hoogte zijn van alle relevante zaken.

Tevens vindt er ieder kwartaal een overleg plaats tussen de tweede en derde lijn waarin relevante risicothema´s met elkaar worden besproken.

B.3.2.5. Samenwerking tussen de sleutelfuncties

Samenwerking met andere disciplines in het algemeen en de overige sleutelfuncties in het bijzonder is van groot belang.

De uitgangspunten voor samenwerking met de overige sleutelfuncties zijn als volgt:

Actuariële Functie: de Risk Management functie kent een groot aantal raakvlakken met de actuariële functie. Deze raakvlakken bevinden zich onder meer op het vlak van de premiestelling, datakwaliteit en de solvabiliteit. Daarnaast heeft de Financial Risk Manager periodiek overleg met de Actuariële functiehouder;
Compliance functie: de Compliance Risk Manager ziet toe op het voldoen aan de gestelde in- en externe wet- en regelgeving. De risico’s die voortvloeien uit het niet voldoen aan regelgeving, zijnde risico’s op reputatieschade, maatregelen van de toezichthouder en risico’s in de continuïteit van de bedrijfsvoering, worden besproken met de Operational Risk Manager. Periodiek vindt afstemming plaats over gezamenlijke thema's en te nemen acties;
Interne audit (3e lijn): de interne audit functie dient volledig onafhankelijk te opereren en toegang te hebben tot alle relevante gegevens en processen. De Financial Risk Manager en de Operational Risk Manager dienen hun bevindingen, onderliggende bestanden en procesdocumentatie ter inzage aan de interne audit functie ter beschikking te stellen.

DELA maakt gebruik van controle op de jaarrekening door een onafhankelijke accountant.

Risicomanagementproces

DELA kent een proces voor risicomanagement dat er voor zorgt dat er in alle omstandigheden inzicht is in de relevante risico’s en waarbij afwegingen gemaakt worden tussen kansen, risico’s en in te richten beheersmaatregelen. Het risicomanagementproces is een continu proces en doorloopt de volgende stappen:

Identificeren risico’s;
Definiëren risicobereidheid;
Beheersen risico’s;
Bewaken en rapporteren over risico’s.

Een grafische weergave van het risicomanagementproces is in onderstaande figuur opgenomen.

B.3.2.6. Identificeren risico’s

DELA hanteert de onderstaande risicocategorieën:

Het strategisch/reputatierisico alsmede het duurzaamheidsrisico is een risico waaraan door zowel de Financial Risk Manager als de Operational Risk manager aandacht wordt besteed. Het operationeel risico is de verantwoordelijkheid van de Operational Risk Manager en de overige in de bovenstaande tabel benoemde risicocategorieën vallen onder de verantwoordelijkheid van de Financial Risk Manager. Volledigheidshalve merken wij hier op dat het integriteitsrisico onder de verantwoordelijkheid van de compliance functie valt.

De identificatie kan plaatsvinden door zowel de 1e lijn als de 2e lijn. De Financial Risk Manager en Operational Risk Manager inventariseren periodiek de risico’s, waarbij ook aandacht zal worden besteed aan opkomende risico’s. Onderdeel van de reguliere ORSA is daarnaast de beoordeling en toetsing van het risicoprofiel alsmede de beoordeling van de passendheid van het standaardmodel. In de diverse overlegstructuren worden deze bevindingen besproken en gechallenged om tot een sluitend geheel van risico’s te komen.

B.3.2.7. Definiëren risicobereidheid

Op basis van de vastgestelde bedrijfsdoelstellingen en de draagkracht evalueert het bestuur c.q. de directieteams op voordracht van de manager FRMA en op advies van zowel de Financial Risk Manager, de Operational Risk Manager en de Compliance Risk Manager jaarlijks het risicoprofiel.

Risicobereidheid is het risico dat DELA, op basis van haar risicoprofiel, wil lopen om de strategische doelen te behalen passend binnen de draagkracht (risicocapaciteit). Naast de te behalen doelen is borging van de continuïteit van de organisatie essentieel. Risicobereidheid bestaat uit kwalitatieve statements en kwantitatieve statements. De risicobereidheid wordt vertaald in risicolimieten en risicotoleranties om continue monitoring mogelijk te maken.

Het bestuur stelt de risicobereidheid vast. Hieronder valt onder meer de vaststelling van de normsolvabiliteit. De directieteams van de ZBO’s vertalen deze vervolgens naar eigen risicolimieten en –toleranties binnen de kaders van het groepsbeleid. Het bestuur stelt de risicolimieten en -toleranties definitief vast. Het risicoprofiel en de risicobereidheid worden, na vaststelling door het bestuur, goedgekeurd door de raad van commissarissen.

Met behulp van de ORSA toetsen het bestuur (op groepsniveau) en de directieteams (op entiteitniveau) enerzijds of het risicoprofiel passend is in het licht van de bedrijfsdoelstellingen en de huidige kapitaalspositie en anderzijds of DELA bij het vastgestelde beleid ook in moeilijke tijden solvabel blijft. Daarbij wordt een expliciete relatie gelegd tussen het risicoprofiel en de kapitaalspositie. In dit proces speelt FRMA een belangrijke rol en adviseert de Financial Risk Manager.

B.3.2.7.1. Kwalitatieve en kwantitatieve statements

De kwalitatieve statements worden jaarlijks door het bestuur op groepsniveau vastgesteld. De kwalitatieve statements vertaalt het bestuur naar kwantitatieve statements. De kwalitatieve en kwantitatieve statements gelden voor alle bedrijfsonderdelen. De Directieteams vertalen deze statements naar risicotoleranties en –limieten. Directieteams kunnen binnen de gedefinieerde statements aanvullende statements definiëren. De kwalitatieve operationele statements worden uitsluitend vertaald naar operationele limieten en toleranties.

B.3.2.7.2. Risicotoleranties en -limieten

Voor een nadere kwantificering van de risicobereidheid vertalen de directieteams de statements naar risicolimieten en –toleranties en Key Risk Indicators (KRI’s). Voor iedere KRI is het gewenste risico, de risicotolerantie en de risicolimiet vastgesteld. Onderstaande tabel geeft een indeling en toelichting van de onderkende risiconiveaus.

Risicotoleranties en -limieten

Omschrijving	Status	Betekenis	Risk response
Acceptabel niveau	Groen	Acceptabel niveau van risico	Bewaken
Risicotolerantie	Oranje	Acceptabel niveau van risico, maar mogelijke actie gewenst.	Onderzoek naar oorzaken en mogelijk gewenste actie(s)
Risicolimiet	Rood	Ongewenst niveau van risico	Ondernemen correctieve acties om risico’s tot acceptabel niveau terug te brengen.

Voor de relevante risicocategorieën alsmede de bijbehorende KRI’s en de gedefinieerde toleranties en limieten voor DELA Nederland, DELA België en DELA Duitsland geldt dat deze jaarlijks door het bestuur en de directieteams worden geëvalueerd.

B.3.2.7.3. Toelichting riskresponse

De riskresponses worden hierna toegelicht.

Bewaken - Zolang een risico-indicator binnen het acceptabele niveau blijft (status groen), zal de betreffende risico-indicator periodiek gemonitord blijven worden maar zijn er geen verder acties vereist.

Onderzoeken - Indien een risico-indicator zich binnen het tolerantiegebied bevindt (status oranje), zal het management nader onderzoek uitvoeren naar de oorzaak en impact van deze overschrijding. Naar aanleiding van deze analyse zal dan besloten worden of actie noodzakelijk is. De Financial Risk Manager en/of de Operational Risk Manager monitoren dit proces.

Acties ondernemen - Indien een risico-indicator zich buiten de risicolimiet bevindt (status rood), is het starten van een managementactie noodzakelijk. Doel van deze managementactie dient te zijn het risico te beperken. Hiertoe kunnen afhankelijk van de aard en omvang van de overschrijding verschillende maatregelen getroffen worden. De Financial Risk Manager en/of de Operational Risk Manager monitoren dit proces.

B.3.2.8. Beheersen risico’s

Om ervoor te zorgen dat de risico’s binnen de gewenste bandbreedtes blijven, past het 1e lijns management passende risicomitigerende oplossingen toe. In de meeste situaties is sprake van een adequate mix tussen:

stoppen met activiteiten of uitbesteding van activiteiten;
vermindering van risico’s door preventieve maatregelen toe te passen;
overdracht van het risico door (her) verzekeren en/of toepassen van contractmanagement;
het accepteren van risico’s die de organisatie zelf kan dragen.

Om de potentiële kans en/of impact van de risico’s te verlagen zijn maatregelen getroffen die zijn verwoord in diverse beleidsdocumenten (en daaraan gerelateerde protocollen en procedures). Als risico’s groter zijn dan gewenst (zich bevinden buiten de risicolimieten) treft het management aanvullende risico mitigerende oplossingen.

De verantwoordelijkheid voor de vastlegging van de beheersmaatregelen in voornoemde documenten ligt bij het 1e lijns management. De verantwoordelijkheid voor een adequate beheersing ligt bij de 1e lijn.

De Financial Risk Manager en/of de Operational Risk Manager beoordelen periodiek de passendheid van de beleidsdocumenten en de hierin opgenomen beheersmaatregelen alsmede voorgestelde wijzigingen en geven advies hierover.

Het lijnmanagement zorgt voor en is verantwoordelijk voor aantoonbare uitvoering, het bewaken van en rapporteren over de effectiviteit van de risicobeheersingsmaatregelen. De Financial Risk Manager en de Operational Risk Manager zijn, afhankelijk van het risico, verantwoordelijk voor de bewaking van de effectiviteit van de eerste lijn en de effectiviteit van de beheersmaatregelen. Om een goede toetsing mogelijk te maken dient het 1e lijns management de Risk Management functie in kennis te stellen van alle relevante feiten die nodig zijn voor de uitvoering van hun taken.

B.3.2.9. Beoordelen en rapporteren risico’s

Het bewaken en beoordelen van risico’s en het risicomanagementsysteem zijn belangrijke voorwaarden voor een adequate risicobeheersing.

Bij de beoordeling van een risico wordt gekeken of het risico buiten het niveau van de risicobereidheid blijft dat door het bestuur c.q. de directie is opgesteld. Uitgangspunt is dat risico’s die de genoemde risicobereidheid te boven gaan d.m.v. van een adequate mix van risico mitigerende oplossingen tot een lager risiconiveau worden teruggebracht. Hierbij is sprake van een bepaalde mate van risicotolerantie. Onderdeel van de monitoring is de bewaking van de solvabiliteitspositie, die op kwartaalbasis plaatsvindt. Indien de solvabiliteit onder het niveau van 105% komt, zal meer frequente monitoring van de belangrijkste indicatoren plaatsvinden om zodoende tijdig in te kunnen grijpen.

Als invulling van de continue monitoring stelt het management voor elk risico vallend binnen het risicoprofiel KRI’s (key risk indicatoren), ofwel: vroegtijdige signaleringsbepalingen op. Het management bewaakt (ten minste eenmaal per kwartaal) de ontwikkeling van deze indicatoren en beoordeelt de mate waarin risicolimieten en –toleranties worden overschreden. In geval van overschrijding definieert het management aanvullende managementacties. Het management rapporteert ten minste eenmaal per kwartaal het resultaat van deze analyse aan het betreffende directieteam en de Financial Risk Manager danwel de Operational Risk Manager.

De feedback, observaties en aanbevelingen die volgen uit deze activiteiten geven inzicht in de effectiviteit van het risicomanagementproces en helpen bij het identificeren van restrisico’s, potentiële efficiëntievoordelen in processtappen en verdere mogelijkheden voor verbetering. Daarbij maken we onderscheid tussen continue en periodieke beoordelingen.

De Financial Risk Manager en de Operational Risk Manager beoordelen, rapporteren en adviseren over adequate acties over de risico’s die worden gelopen in samenhang met de afgesproken risicotoleranties en -limieten. Hierin worden naast de bestaande risico’s ook opkomende risico’s meegenomen die volgen uit interne en externe ontwikkelingen.

Bewuste overschrijding van risicolimieten mag alleen na goedkeuring van het bestuur en mag alleen van tijdelijke aard zijn. De Financial Risk Manager en/of de Operational Risk Manager bespreken (dreigende) overschrijdingen met de directieteams en rapporteren hierover in de risicorapportage.

B.3.3. ORSA

Het bestuur c.q. de directie stelt een strategisch meerjarenbeleidsplan op. Dit plan beslaat een periode van enkele jaren en draagt bij aan de realisatie van het zogenaamde gewaagde doel. In het samenstellen van het strategisch meerjarenbeleidsplan komen bedrijfsstrategie, risicomanagement en kapitaalmanagement samen. Deze onderdelen en de interactie staan centraal in de ORSA. De ORSA stelt het bestuur c.q. de directies in staat om op verantwoorde wijze de beoogde winstgevendheid te genereren met de dekking van een adequaat risicokapitaalreservering en een effectief risicomanagement systeem gedurende de periode die het strategisch meerjarenbeleidsplan beslaat.

Op basis van het strategisch meerjarenbeleidsplan formuleren de directie- en managementteams hun jaarplannen binnen de vastgestelde strategische en operationele uitgangspunten.

Daarnaast wordt er bij structurele veranderingen die leiden tot een significante (gerelateerd aan de hoogte van de risicolimieten) wijziging van het risico- en solvabiliteitsprofiel, tussentijds een (eventueel gedeeltelijke) ad hoc ORSA-cyclus opgestart. Voorbeelden van dergelijke gebeurtenissen (de zogenaamde trigger events) zijn:

wijzigingen in de samenstelling van de portefeuille (bijv. fusies/overnames);
wijzigingen in marktrisico’s (bijv. grote rentestijgingen/-dalingen);
wijzigingen in de economische omstandigheden.

Inzichten vanuit de deze ORSA’s worden meegenomen in de (mogelijke) besluitvorming hieromtrent.

Ten minste jaarlijks en bij het optreden van die hiervoor genoemde gebeurtenissen beoordeelt het management in de ORSA of het risicoprofiel nog passend is in het licht van de bedrijfsdoelstellingen, risicobereidheid en aanwezige kapitaalbuffers. Daarbij wordt rekening gehouden met diverse scenario’s en stressscenario’s.

De inhoud van de scenario’s en stressscenario’s wordt voor aanvang van de ORSA door het bestuur vastgesteld, waarbij advies van de Operational Risk Manager en de Financial Risk Manager wordt ingewonnen.

In het kader van Solvency-II wordt vereist dat aanwijsbaar een gebalanceerde afweging bestaat tussen risicomanagement, kapitaalmanagement en bedrijfsstrategie. De processtructuur voor het gebalanceerd afwegen is de ORSA. De naleving hiervan is gereflecteerd in het ORSA rapport.

De manager FRMA coördineert het ORSA rapport. Onderdeel van het ORSA-rapport is onder andere de beoordeling van de algehele solvabiliteitsbehoeften, de beoordeling van de passendheid van het standaardmodel, de resultaten van de scenario’s alsmede een omschrijving van mogelijke managementacties.

Een belangrijk element voor een gebalanceerde uitvoering is inzicht in de resultaten in stress situaties en in (extreme) stress situaties die de solvabiliteitspositie in kunnen brengen (reverse stresstest). De processen inzake de ORSA zijn vastgelegd in het ORSA-beleid.

B.3.3.1. Statische ORSA

De statische ORSA combineert de governance charter, het kapitaalmanagement beleid, risicomanagementbeleid en ORSA beleid en waarborgt de consistentie tussen deze beleidsdocumenten. Een wijziging van (één van) de onderliggende documenten leidt tot aanpassing van de statische ORSA.

B.3.3.2. Aannames

Voor het uitvoeren van de ORSA gelden als basis de vastgestelde aannames die in het vorige ORSA proces zijn gehanteerd. Periodiek (minimaal jaarlijks) worden de eerder vastgestelde aannames herbevestigd of aangepast en door de juiste beslissingsorganen geaccordeerd. Hieronder valt onder meer de risicobereidheid, met de daarin opgenomen risico toleranties en risico limieten en de gedefinieerde (reverse) stresstesten.

B.3.3.3. Berekeningen

De berekeningen kennen een onderscheid in input, model en controle van de plausibiliteit van de output. De berekeningen volgen hetzelfde proces als de periodieke SCR berekeningen, waarbij er input verschillen (kunnen) zijn. De input is gebaseerd op de aannames zoals deze in de eerdere processtap zijn vastgesteld.

B.3.3.4. Rapportage en advisering

De adviezen voortkomende uit de ORSA zullen aan het bestuur worden voorgelegd ter besluitvorming. De analyse van de resultaten wordt weergegeven in een rapportage en voorzien van zo concreet mogelijk advies inclusief voorgestelde acties. Het bestuur neemt op basis van het advies beslissingen waarbij bij iedere beslissing een verantwoordelijke wordt benoemd om dit te realiseren.

B.3.3.5. Monitoring en acties

De benodigde acties die voortkomen uit het ORSA proces worden besproken en vastgesteld door het relevante beslissingsorgaan. De status van de actiepunten worden periodiek gemonitord en teruggekoppeld aan het bestuur.

B.3.4. Beheersing en monitoring van risico’s

De Financial Risk Manager en de Operational Risk Manager rapporteren ten minste eenmaal per kwartaal aan het bestuur en de risicocommissie over de resultaten van hun beoordelingsactiviteiten. Deze rapportage bevat een beoordeling van de risicobereidheid per risicocategorie (pijler), inclusief beleggingen.

Voor de beheersing van de risico’s wordt verwezen naar hoofdstuk C met uitzondering van de beheersing van het operationeel risico, die hierna wordt toegelicht.

B.3.5. Operationeel risico

De doelstelling van operationeel risicomanagement is de continuïteit te bevorderen door de risico’s die DELA loopt tot een bewust aanvaard niveau te beheersen. Een betere beheersing van risico’s levert efficiency- en kwaliteitsverbetering op. Het operationele risico is het risico van verlies als gevolg van inadequate of falende interne processen, mensen en systemen of als gevolg van externe gebeurtenissen.

Dit risicodomein is binnen DELA opgebouwd uit de volgende subrisico’s:

1. Interne fraude

Verliezen als gevolg van handelingen waarbij tenminste één interne partij betrokken is en opzettelijke misleiding plaatsvindt om onrechtmatig voordeel te verkrijgen.

2. Externe fraude

Verliezen als gevolg van door een derde partij verrichte opzettelijke misleiding om onrechtmatig voordeel te verkrijgen.

3. Werkomstandigheden en veiligheid

Verliezen als gevolg van handelingen die niet in overeenstemming zijn met wetgeving of overeenkomsten op het gebied van werkomstandigheden, gezondheid of veiligheid, als gevolg van de uitkering van schadevergoeding voor letsel, of als gevolg van gebeurtenissen in verband met ongelijkheid of discriminatie.

4. Schade aan fysieke activa

Verliezen als gevolg van verlies van of schade aan fysieke activa door natuurrampen of andere gebeurtenissen.

5. Verstoring van bedrijfsactiva en falen systeem

Verliezen als gevolg van een verstoring van bedrijfsactiviteiten of systeemfalen.

6. Uitvoering, levering en procesmanagement

Verliezen als gevolg van falende transactieverwerking of procesbeheer.

B.3.5.1. Risicobeheersmaatregelen

Operationele risico’s doen zich voor op alle niveaus binnen de organisatie. De beheersmaatregelen zijn derhalve ook vastgelegd in verschillende specifieke beleidsdocumenten, protocollen en procesbeschrijvingen.

Met behulp van Risk Control Self Assessments (RCSA) evalueert het management (op kwartaalbasis) in hoeverre de relevante risico’s effectief worden beheerst, welke restrisico’s bestaan en aan welke punten gewerkt dient te worden om risico’s verder te beperken (managementacties). Daarbij evalueert het management ten minste de risicocategorieën van het risicoprofiel alsook de effectiviteit van de beheersing ervan. Deze RCSA’s vinden plaats binnen alle juridische entiteiten en ook op groepsniveau. Het resultaat hiervan is een In Control Statement (“ICS”) per ZBO en op groepsniveau. Het management rapporteert het ICS aan het betreffende directieteam en die van de directieteams worden gerapporteerd aan het Bestuur.

De verschillende beleidsdocumenten dekken gezamenlijk een aantal onderwerpen af:

het vaststellen van operationele risico’s waaraan DELA is of kan worden blootgesteld en de beoordeling van de wijze waarop deze risico’s kunnen worden gemitigeerd;
activiteiten en interne processen voor het beheer van operationele risico’s, waaronder het IT-systeem ter ondersteuning van die activiteiten en interne processen;
risicotoleranties en limieten voor de belangrijkste operationele risicogebieden;
processen voor het vaststellen, analyseren en rapporteren van voorvallen met een operationele risicocomponent. Daarvoor is een proces ingericht voor het registreren van dergelijke voorvallen;
een geschikt aantal stressscenario’s voor het beheer van operationele risico’s. Deze stressscenario’s zijn ten minste gebaseerd op het falen van een sleutelproces, of het wegvallen van sleutelpersoneel of een sleutelfunctie of het optreden van onvoorziene externe gebeurtenissen.

B.3.5.2. Incidentenregisters

Incidenten zijn een indicatie voor verbetermogelijkheden. De incidentenregeling moet ertoe bijdragen dat DELA niet alleen incidenten goed afhandelt, maar daarvan ook leert om herhaling in de toekomst te voorkomen. Incidenten worden per entiteit geregistreerd en o.a. beschikbaar gesteld aan de Operational Risk Manager.

B.3.5.3. Procesmanagement

De verantwoordelijkheid voor procesmanagement is belegd in de lijn. Het doel van procesmanagement is om door middel van het managen van de processen een continue bijdrage te leveren aan het klantbelang, de leverbetrouwbaarheid en de performance van de organisatie. Hierbij wordt steeds gestreefd naar jaarlijkse verbetering wat aansluit bij het doel van excellente dienstverlening aan leden en klanten. Procesmanagement verschaft inzicht in de organisatieprocessen. Om de gehele beheercyclus van bedrijfsprocessen te managen maakt DELA gebruik van Business Process Management (BPM). De processen worden vastgelegd conform Business Process Modeling Notation (BPMN). Hiermee wordt bereikt dat de processen transparant, eenduidig en uniform zijn vastgelegd. Alle belangrijke processen worden vastgelegd met behulp van een tooling. Periodiek evalueert het management vanuit de RCSA-cyclus de operationele processen en worden indien nodig aanpassingen doorgevoerd.

B.3.5.4. Monitoring

Monitoring van operationele risico’s vindt in principe door de betrokken 1e lijns afdelingen plaats op basis van de vastgestelde risicolimieten en indicatoren. De Operational Risk Manager toetst op basis van de informatie van de 1e lijn of nog voldaan wordt aan de risicobereidheid van de onderneming en of eventuele risicomitigerende maatregelen nog steeds voldoende effectief zijn. Daarnaast toetst de Operational Risk Manager of de diverse beleidsdocumenten aan de hiervoor genoemde eisen voldoet.

B.3.6. Beoordelingen als onderdeel van de risicomanagement activiteiten

Een aantal beoordelingen worden hierna specifiek toegelicht.

B.3.6.1. Beoordeling inzake de extrapolatie van de risicovrije rente, de matchingopslag en de volatiliteitsaanpassing

De toepassing van de UFR bij het extrapoleren van de risicovrije rente wordt periodiek kwantitatief beoordeeld.

B.3.6.2. Beoordeling kredietbeoordelingen van externe kredietbeoordelingsinstellingen

DELA baseert de kredietbeoordelingen op de ratings van de grotere rating-agencies. Indien er meerdere beoordelingen zijn en de uitkomsten daarvan verschillend zijn, wordt de rating aangehouden die de op een na de hoogste is.

B.3.6.3. Geschiktheid kerngegevens

Voor de controles die plaatsvinden op de geschiktheid van kerngegevens die ten grondslag liggen aan de beoordeling van de risico’s en kapitaalvereisten, wordt verwezen naar paragraaf D.2.3.1. De Actuariële Functie beoordeelt die en heeft daarvan in haar rapportage verslag van gedaan.

B.3.6.4. Aanpassing premiemaatregel

In 2023 is de zogenaamde premiemaatregel aangepast. Door deze maatregel die van toepassing is voor alle leden met het Nederlandse DELA Uitvaartplan, kan de premie worden aangepast als de dekkingsgraad én de rente bijzonder laag zijn. De aanpassing heeft er toe geleid dat de maatregel nog effectiever is in de hiervoor genoemde situatie.

B.4. Interne beheersingsysteem

De doelstelling van interne beheersing is het verkrijgen van een redelijke mate van zekerheid omtrent het bereiken van doelstellingen in de categorieën:

bereiken van de (strategische) doelstellingen;
effectiviteit en efficiëntie van bedrijfsprocessen;
betrouwbaarheid van de (financiële) informatieverzorging en IT systemen;
naleving van relevante wet- en regelgeving.

Om vast te stellen of DELA haar doelstelling met betrekking tot interne beheersing realiseert, is inzicht nodig in de wijze waarop invulling wordt gegeven aan interne beheersing. Hiervoor maakt DELA gebruik van het ‘DELA huis van interne beheersing’, een referentiekader voor interne controle en ondersteuning bij het verbeteren van het interne controlesysteem. Het huis is opgebouwd uit vijf onderling verbonden onderdelen. Ieder onderdeel bevat principes. DELA geeft zodanig invulling aan deze principes dat die in voldoende mate aansluiten bij intern gestelde doelstellingen. De fundering van het huis wordt gevormd door het ‘Beheersingskader’ en voorziet in discipline en structuur. Het onderdeel ‘Beheersingskader’ bestaat uit de volgende principes:

Iedere medewerker van DELA toont commitment voor integriteit en ethische waarden;
het bestuur c.q. de directie toont onafhankelijkheid t.o.v. het management en oefent toezicht uit op de ontwikkeling en uitvoering van interne beheersing;
het management richt, onder toezicht van het bestuur c.q. de directie, structuren, rapportagelijnen en toereikende taken en bevoegdheden in om doelstellingen te realiseren;
het management toont commitment om competente personen aan te trekken, te ontwikkelen en te behouden in lijn met de doelstellingen;
het management spreekt medewerkers aan op hun verantwoordelijkheden op het gebied van interne beheersing in het streven naar doelstellingen.

Beheersactiviteiten zijn de beleidsgrondslagen en procedures die ervoor zorgen dat richtlijnen van het bestuur c.q. de directies worden nageleefd. Zij zorgen ervoor dat de noodzakelijke acties worden genomen om risico’s te adresseren teneinde de doelstellingen te behalen. Beheersactiviteiten vinden overal in de organisatie plaats en op alle niveaus. Zij behelzen een heel scala aan activiteiten, zoals goedkeuringen, bevoegdheden, procedures, controles, aansluitingen, beoordelingen van het resultaat van operationele activiteiten, beveiliging van eigendommen en taak- en functiescheiding.

Het onderdeel ‘Beheersmaatregelen en activiteiten’ bestaat uit de volgende principes:

het management selecteert en ontwikkelt beheersactiviteiten die bijdragen aan de beperking van risico's voor de verwezenlijking van de doelstellingen tot een aanvaardbaar niveau;
het management selecteert en ontwikkelt algemene beheersactiviteiten op de ingezette technologische en IT-middelen om de verwezenlijking van de doelstellingen te ondersteunen;
het management ontplooit beheersactiviteiten in de vorm van beleid waarin vastgesteld is wat de verwachtingen zijn en procedures om het beleid te implementeren.

Inrichting three lines of defense

In B.2.1 is het three lines of defense model beschreven. De risicomanagementfunctie, de actuariële functie en de internal audit functie zijn toegelicht in B.3, B.6 en B.5. De wijze waarop de sleutelfuncties samenwerken is in B.2.2 beschreven. De compliance functie word hierna toegelicht.

De inrichting van de compliance functie staat beschreven in het Compliance Management charter. Het doel van compliance is naleving van wet-, regelgeving en overige normen te waarborgen en daarmee de risico’s die samenhangen met niet-naleving, te voorkomen c.q. te beperken. Compliance is in de eerste lijn belegd in de verschillende eerstelijns-afdelingen. De Compliance Risk Manager opereert onafhankelijk van de eerste lijn. Om de effectiviteit en integriteit van het compliance proces binnen DELA te waarborgen, zorgt de compliance functie voor procedures waarmee de uitvoering van de taken en de naleving van toepasselijke wetten, regels en ethische normen adequaat gemonitord worden.

De CFRO is eindverantwoordelijk voor de tweedelijns compliance functie.

B.5. Interne auditfunctie

Internal audit is een onafhankelijke functie die objectieve zekerheid verschaft en adviesopdrachten uitvoert om meerwaarde te leveren en de operationele activiteiten te verbeteren. De internal auditfunctie helpt DELA haar doelstellingen te realiseren door met een systematische, gedisciplineerde aanpak de effectiviteit van de processen van risicomanagement, beheersing en governance te evalueren en te verbeteren. De internal audit functie is ondergebracht bij de afdeling Internal Audit DELA (IAD).

IAD beperkt zich vanwege onafhankelijkheidsbepalingen tot de natuurlijke adviesfunctie.

IAD werkt in opdracht van het bestuur. Daarnaast kan de auditcommissie aan IAD opdrachten verstrekken, al dan niet met tussenkomst van het bestuur.

Het bestuur, de directieteams en het management zijn verantwoordelijk voor een adequate inrichting, uitvoering en evaluatie van de interne beheersing alsook het maken van de afweging tussen kansen, risico’s en in te richten beheersmaatregelen (risk appetite). IAD ondersteunt het bestuur, de directieteams, het management en ook de auditcommissie in het beoordelen en verstevigen van de effectiviteit en adequaatheid van de interne risicobeheersings- en controlesystemen. IAD voorziet deze gremia van betrouwbare informatie over de kwaliteit van het interne beheersingssysteem. De externe accountant kan met toestemming van het bestuur eveneens over deze informatie beschikken, om vervolgens daar op te kunnen steunen.

De onderzoeken van IAD zijn gericht op de relevante risico’s van DELA. Dit betekent dat er geen groepsonderdelen of risicocategorieën zijn uitgesloten van onderzoeken door IAD. Hiertoe stelt IAD jaarlijks een op een risicoanalyse gebaseerd auditplan op.

IAD legt haar risico-analyse en het daaruit afgeleide werkprogramma (auditplan) jaarlijks ter goedkeuring voor aan het bestuur en aan de auditcommissie. Belangrijke aanpassingen worden per kwartaal afgestemd met het bestuur en de auditcommissie.

IAD rapporteert over de bevindingen aan het verantwoordelijk management, het bestuur en de auditcommissie.

B.6. Actuariële functie

Het doel van de Actuariële functie is om kwaliteitsborging te bieden via deskundig technisch actuarieel advies. Dit wordt gerealiseerd door het in scope houden van regelgeving, het opstellen van gapanalyses en normenkaders, het uitbrengen van advies en het monitoren van de eerste lijn. Deze sleutelfunctie dient onafhankelijk binnen de organisatie te zijn. Het management heeft ervoor gekozen om de Actuariële functie extern te beleggen bij WTW. Om de effectiviteit en integriteit van de Actuariële functie te waarborgen, zijn hieromtrent afspraken vastgelegd in een uitbestedingsovereenkomst.

De Actuariële functie rapporteert ten minste eenmaal per jaar en maximaal eenmaal per kwartaal schriftelijk aan het bestuur en aan de risicocommissie. Minimaal eenmaal per jaar dienen alle taken van de Actuariële functie te worden uitgevoerd. In het actuarieel functierapport worden alle materiële taken beschreven die door de Actuariële functie zijn uitgevoerd, de bijbehorende resultaten, waarbij eventuele tekortkomingen duidelijk in kaart worden gebracht en aanbevelingen worden gedaan over de wijze waarop die tekortkomingen gecorrigeerd kunnen worden. Tussentijdse rapportages (met betrekking tot specifieke taken van de actuariële functie) die input zullen vormen voor het actuarieel functierapport kunnen op kwartaalbasis worden ingebracht bij het bestuur. Naast de eigen rapportage werkt de Actuariële functie ook mee aan andere vereiste rapportages aan de toezichthouders. De Actuariële functie zorgt voor tijdige aanlevering van gegevens voor de verplichte periodieke rapportages aan de toezichthouders, voor zover betrekking op zijn verantwoordelijkheidsgebied.

De Actuariële functie is verantwoordelijk voor:

coördinatie en toetsing van de berekening van technische voorzieningen;
de toetsing van de premiestelling;
het leveren van een bijdrage aan risicomanagement, zijnde een beoordeling van de ORSA en toetsing van de SCR;
beoordeling van het herverzekeringsprogramma.

Met betrekking tot de actuariële functie bevat het periodieke toezichtrapport een overzicht van de activiteiten die tijdens de rapportageperiode door de actuariële functie op elk van haar terreinen van verantwoordelijkheid zijn verricht inclusief conclusies en, waar nodig, bevindingen en aanbevelingen.

B.7. Uitbesteding

Het management heeft uit strategische overwegingen diverse bedrijfsactiviteiten uitbesteed aan dienstverlenende ondernemers of toeleveranciers. Om dit doeltreffend en goed te laten verlopen heeft DELA een Inkoop-& uitbestedingsbeleid. Het Inkoop-& uitbestedingsbeleid geeft invulling aan de wettelijke eisen. Voorgenomen nieuwe of wijzigingen in bestaande uitbestedingen komen volgens dit beleid tot stand. Het beleid dient onder andere om te voorkomen dat DELA bepaalde werkzaamheden door een derde (niet vergunninghouder) laat uitvoeren, waarbij de van toepassing zijnde wettelijke vereisten niet worden nageleefd. In de uitvoering van haar kernactiviteiten staan voor DELA vertrouwelijkheid en kwaliteit van dienstverlening voorop. De belangen van verzekerden en overige belanghebbenden mogen geen gevaar lopen doordat DELA (delen van) werkzaamheden heeft uitbesteed aan derden. Indien DELA werkzaamheden uitbesteedt, moet het management een zorgvuldige selectie toepassen en zeker stellen dat de derde partij zich aan de regels houdt. Het doel van het Inkoop-& uitbestedingsbeleid is het waarborgen van continuïteit en constante kwaliteit van dienstverlening, waarbij inkoop- en uitbestedingsrisico’s worden beheerst en wordt voldaan aan wet- en regelgeving. Het beleid is van toepassing op alle inkopen en uitbestedingen van de DELA groep.

De belangrijkste uitbestedingen betreffen de actuariële functie, een deel van de IT werkzaamheden, een deel van de werkzaamheden op het gebied van klantencontactcentrum en een deel van de werkzaamheden op het gebied van vermogensbeheer.