Zowel financiële als duurzaamheidsrapportages hebben hetzelfde governancekader. De Auditcommissie bewaakt het financiële en duurzaamheidsrapportageproces. De beoordeling van de risico’s, de interne controles en hun operationele effectiviteit vinden tevens plaats in de Risicocommissie. Deze taken staan duidelijk beschreven in de reglementen van beide commissies, goedgekeurd door de rvc.

Wij bieden onder andere natura-uitvaartverzekeringen en spaarverzekeringen in Nederland, kapitaal-uitvaartverzekeringen in alle drie de landen, en overlijdensrisicoverzekeringen in Nederland en Duitsland. Hiermee zorgen wij voor een gevarieerd aanbod dat tegemoetkomt aan verschillende culturele en financiële voorkeuren. De ontvangen premies worden belegd om de premie-inflatie voor onze verzekerden zoveel mogelijk te beperken. In de upstream waardeketen van verzekeren werken wij samen met leveranciers van producten en diensten, zoals IT- en facilitaire diensten, en met vermogensbeheerders.

Ook bieden wij uitgebreide dienstverlening rondom uitvaarten in zowel Nederland als België. Wij ondersteunen nabestaanden bij het regelen van een uitvaart, ongeacht of de overledene bij ons, bij een andere verzekeraar of helemaal niet verzekerd is. In de upstream waardeketen werken wij samen met leveranciers van diensten zoals rouwvervoer en facilitaire diensten, en met leveranciers van producten zoals uitvaartkisten, bedrijfskleding en crematieovens.

Dit jaar hebben er geen significante wijzigingen plaatsgevonden in ons product- en dienstenaanbod. Meer informatie over ons bedrijfsmodel is terug te vinden in het verslag van de groepsdirectie.

Ons algemene duurzaamheidsdoel is om positieve impacts te vergroten, negatieve impacts te verkleinen, duurzaamheidskansen te benutten en duurzaamheidsrisico’s te beheersen. In onze strategie houden wij rekening met de impact die DELA heeft op klanten en medewerkers. Wij hebben afgelopen jaar een nieuwe strategische koers voor 2026-2030 geformuleerd waarin duurzaamheid is geïntegreerd.

Wij streven naar hoge klant- en medewerkerstevredenheid en handelen integer. Wij committeren ons aan het Klimaatakkoord van Parijs en willen het gebruik van materialen verminderen en duurzamere opties gebruiken. Deze duurzaamheidsdoelen sluiten aan bij onze kernactiviteiten van verzekeringen en uitvaarten. De gewenste groei van onze kernactiviteiten kan leiden tot vergroting van onze positieve impacts, maar ook vergroting van de negatieve. Denk aan meer materiaalgebruik en meer CO₂-uitstoot als gevolg van het verzorgen van meer uitvaarten.

In onderstaande tabel staan de onderdelen van de strategie van DELA die betrekking hebben op duurzaamheidsthema's, met aandacht voor de belangrijkste (toekomstige) uitdagingen en belangrijkste oplossingen of projecten die in het kader van duurzaamheid worden geïnitieerd.

Stakeholderbetrokkenheid is structureel verankerd in onze manier van werken en vormt een belangrijke bouwsteen voor ons als organisatie. In 2025 hebben wij onze stakeholderdialogen verder verfijnd om de opgehaalde inzichten beter en consistenter te benutten bij strategische keuzes en bij de uitvoering van onze langetermijnambities. Daarbij maken wij onderscheid tussen een proactieve dialoog over thema’s die van belang zijn voor onze strategische koers en de reguliere dialoog die plaatsvindt via afdelingen en medewerkers in het dagelijks contact met stakeholders.

In het volgende overzicht staat hoe wij met stakeholders in dialoog gaan.

De proactieve dialoog wordt planmatig, in nauw overleg met functioneel verantwoordelijken en op basis van de input van stakeholders zelf ingevuld. Hierbij wordt gekeken naar zaken als onderwerp, timing, werkwijze om zo goed en efficiënt mogelijk deze dialoog in te vullen.

In 2025 hebben we mede de input uit de materialiteitsanalyse, de terugkoppeling van leveranciers en de reguliere gesprekken gebruikt om onze strategische prioriteiten en duurzaamheidsaanpak aan te scherpen. Interviews met leden van het coöperatiepanel, de bijeenkomsten van de algemene vergadering en leveranciersgesprekken vormden daarbij belangrijke bronnen. In onze reguliere dialoog met leveranciers zetten wij onder andere in op het adresseren van klimaatverandering en het gezamenlijk optimaliseren van de persoonlijke dienstverlening aan klanten.

In 2026 blijven we stappen zetten in de dialoog met onze stakeholders. We zorgen ervoor dat stakeholders op een vaste manier worden betrokken en dat hun input binnen de organisatie wordt gedeeld. Daardoor gebruiken we de waardevolle feedback vaker en consistenter in onze besluitvorming. Met deze stappen willen we de samenwerking met onze stakeholders verder versterken.

Stap 1: Identificatie van stakeholders
Onze interne projectgroep van experts analyseerde de stakeholders. Wij concludeerden dat onze leden, klanten, medewerkers, leveranciers en de natuur de belangrijkste getroffen stakeholders zijn. Dit is niet gewijzigd in 2025.

Stap 2: Waardecreatie en inzicht in de ketens, te weten: verzekeren en uitvaarten
Voor beide kernactiviteiten zijn de waardeketens uitgewerkt met daarin de belangrijkste actoren, zowel upstream als downstream.

Omdat in 2025 DFW Group B.V. is overgenomen en dit bedrijf werkzaam is in een andere branche te weten de productie en het onderhoud van crematoriumapparatuur, is hiervoor een separate waardeketen in kaart gebracht. Bij de analyse van de duurzaamheidsthema’s van deze waardeketen zijn geen aanvullende materiële thema’s, impacts, risico’s of kansen aan de orde gekomen. Daarom lichten we deze waardeketen in het duurzaamheidsverslag niet verder toe.

Stap 3: Opstellen longlist van mogelijk materiële topics
Wij starten de materialiteitsanalyse met een longlist van thema’s, samengesteld uit de standaardthema’s uit ESRS, materiële thema’s van peers, literatuur en interviews met intern specialisten en stakeholders. Uit de review van 2025 zijn geen aanvullende thema’s gekomen.

Stap 5: Formuleren van impacts, risico’s en kansen
Wij beschreven de mogelijke impacts, risico’s en kansen concreet voor de onderwerpen die in stap 4 als materieel werden geïdentificeerd. Wij gebruikten hiervoor interne expertise en input uit stakeholderdialogen.

Stap 6: Prioritering van materiële thema’s
Wij beoordeelden de materialiteit van elke impact, risico en kans met behulp van interne expertise en input uit stakeholderdialogen. Voor de methodiek zie ‘toelichting prioritering’.

Om de materiële impacts van een beleggingsportefeuille vast te stellen beoordelen verzekeraars over het algemeen of zij bovengemiddeld veel beleggingen hebben in een bepaald land of een sector met materiële (veelal negatieve) impact. Deze beoordelingen worden voornamelijk door interne professionals en externe deskundigen gemaakt. Er is nog steeds weinig kwantitatieve data beschikbaar over ESG-aspecten, met uitzondering van CO₂-data. Onze beleggingsportefeuille is met het oog op risicospreiding en rendementseisen zeer goed gespreid. Op basis van deze spreiding concluderen wij dat wij met onze beleggingen alleen een materiële impact hebben op het thema klimaatverandering.
Voor het bepalen van de waarschijnlijkheid en omvang van het duurzaamheidsrisico in de beleggingsportefeuille is gebruik gemaakt van de uitkomsten van de periodieke ORSA. In de ORSA controleren wij of onze strategie bestand is tegen de effecten van duurzaamheidsrisico’s in de beleggingsportefeuille.

Risicospecialisten beoordeelden of financiële en niet-financiële risico’s geïdentificeerd in ons risicomanagementsysteem, toegevoegd moesten worden en of materiële impacts leiden tot aanvullende duurzaamheidsrisico’s. Dit resulteerde niet in aanvullende materiële duurzaamheidsrisico’s.

Uiteindelijk identificeerden wij 14 materiële impacts, risico’s en kansen, gegroepeerd in 6 materiële thema’s.

Stap 7: Stakeholderconsultatie
Wij bespraken de vastgestelde materiële thema’s en bijbehorende impacts, risico’s en kansen ook met verschillende stakeholdergroepen. De eerste groep zijn onze klanten, vertegenwoordigd door de vertrouwenscommissie en de leden van de algemene vergadering. Eerder vroegen wij de algemene vergadering via een enquête om de mogelijk materiële thema’s te beoordelen en eventuele ontbrekende thema’s aan te dragen. Ook bespraken wij deze thema’s in een dialoogsessie met de vertrouwenscommissie. In 2025 bespraken wij vervolgens het duurzaamheidsverslag 2024 in de algemene vergadering.

De tweede groep betreft onze medewerkers, vertegenwoordigd door de ondernemingsraden van Nederland en België. Wij valideerden in 2024 ook bij hen de potentiële duurzaamheidsthema’s. In 2025 bespraken we het duurzaamheidsverslag met de Nederlandse ondernemingsraad en kwamen bij beide ondernemingsraden materiële duurzaamheidsthema’s ter sprake in de reguliere overleggen met de (groeps)directie.

In 2025 zijn we gestart om met een aantal van onze leveranciers na te denken over thema’s die ons gezamenlijk raken, bijvoorbeeld klimaatverandering en duurzaam materiaalgebruik. Het komend jaar geven we hier een vervolg aan. Dit is een aanvulling op de reguliere contactmomenten die wij met onze leveranciers onderhouden.

De verkregen informatie verwerkten wij in de stappen 3 tot en met 6 van de dubbele materialiteitsanalyse.

Stap 8: Goedkeuring en afronding
De dubbele materialiteitsanalyse en de geïdentificeerde impacts, risico’s en kansen zijn eind 2025 door de groepsdirectie opnieuw goedgekeurd.

Hieronder volgt een korte toelichting op de impacts, risico’s en kansen van deze thema’s. 

Klimaatverandering: DELA heeft negatieve impact op het milieu als gevolg van haar CO₂-uitstoot en die van de ketenpartners. Ook het hoge energiegebruik in ons uitvaartbedrijf heeft een negatieve impact. CO₂-uitstoot draagt bij aan de opwarming van de aarde. Daarnaast hebben wij negatieve impact door te beleggen in investeringsobjecten met een negatieve impact op het milieu door CO₂-uitstoot. Het enige materiële duurzaamheidsrisico is het risico dat de waarde van de beleggingsportefeuille daalt door klimaatverandering. In het hoofdstuk 'beheerste risico's' wordt gepresenteerd hoe dit risico als onderdeel van marktrisico zich verhoudt tot de andere risicocategorieën van DELA.

Duurzaam materiaalgebruik: DELA gebruikt producten en grondstoffen voor verzekeren en het verzorgen van uitvaarten. Het gebruik van grondstoffen en het produceren van afval heeft een negatieve impact op het milieu. Belangrijke materialen in onze dienstverlening zijn uitvaartkisten, papier, rouwbloemen en bedrijfskleding.

Persoonlijke dienstverlening: Wij hebben een positieve impact op het welzijn van onze klanten. We willen ondersteuning bieden voor, tijdens en na het overlijden én aan kwaliteit van leven in brede zin: fysiek, sociaal en emotioneel, van mensen en hun naasten.

Privacy: Als wij de persoonsgegevens van onze klanten niet goed beschermen, kan dat een negatieve impact hebben op hun welzijn.

Goed werkgeverschap: Wij hebben een positieve impact op het welzijn van onze medewerkers door goede arbeidsvoorwaarden en werkomstandigheden. Toch kan het werk, vooral in de uitvaartsector, potentiële negatieve impact hebben als gevolg van een verstoorde werk-privébalans, mentaal en fysiek belastend werk en agressie. Bovendien hebben wij potentiële negatieve impact op het welzijn van (potentiële) vaste medewerkers als gevolg van onvoldoende aandacht voor diversiteit en inclusie.

Zakelijk gedrag: Wij hebben een positieve impact op onze stakeholders door onze bedrijfscultuur.

De impacts en het risico zijn als volgt in de waardeketen geconcentreerd inclusief de stakeholders die hierdoor getroffen kunnen worden:

Voor het managen van de duurzaamheidsimpacts, risico’s en kansen beschikken wij over diverse beleidsstukken. Tenzij anders vermeld, is dit beleid niet afgestemd op internationaal erkende instrumenten zoals de UN Guiding Principles on Business and Human Rights (UNGP’s), de Verklaring van de Internationale Arbeidsorganisatie en de OESO-richtlijnen voor Multinationale Ondernemingen.

In de strategische koers 2026-2030 zijn de langetermijndoelen opgenomen, waaronder ook die voor duurzaamheidsthema’s. Elk jaar wordt door de groepsdirectie een kaderbrief opgesteld waarin de voorgestelde kaders voor het volgend jaar staan gespecificeerd. Vervolgens maken de directies jaarplannen waarin zij gedetailleerd beschrijven welke doelen zij nastreven en welke activiteiten zij zullen ondernemen. Deze jaarplannen worden mede gebaseerd op input van de managementteams, die bijvoorbeeld kunnen aangeven welke middelen en ondersteuning nodig zijn om de gestelde doelen te realiseren. Interne experts ondersteunen hierbij. Zo ontstaat er een samenhangend en doelgericht plan dat de hele organisatie richting geeft.

Jaarlijks worden de definitieve jaarplannen met daarin de doelen voor het aankomende jaar en bijbehorende projecten besproken met een vertegenwoordiging van de medewerkers, namelijk de ondernemingsraden (OR’s). Aangezien Duitsland geen OR kent, worden hier jaarplannen met alle medewerkers gedeeld en besproken. Ook wordt het jaarplan van DELA Groep gedeeld met de leden van de algemene vergadering.

Monitoring en beheersing van verschillende duurzaamheidsthema’s gebeurt via regelmatige, periodieke rapportages op business unit- en groepsniveau. Directies worden maandelijks geïnformeerd over belangrijke inzichten van klanten en medewerkers via rapportages over NPS, eNPS en verzuim. Elk kwartaal wordt de voortgang op de maatregelen uit het klimaattransitieplan gerapporteerd. Deze rapportages zijn bedoeld voor leidinggevende, bestuurs- en toezichthoudende organen. De afdelingen rapporteren maandelijks en elk kwartaal aan de directies. Daarnaast sturen de directies maand- en kwartaalrapportages naar de groepsdirectie. De groepsdirectie rapporteert vervolgens aan de rvc. Komend jaar wordt ook stuurinformatie op de voortgang van het transitieplan duurzaam materiaalgebruik en het actieplan diversiteit ingericht.

Verder toetsen wij in de periodieke ORSA of de actuele strategie bestand is tegen de impact van duurzaamheidsrisico’s in de beleggingsportefeuille. Bij trigger events, zoals bijvoorbeeld belangrijke overnames, wordt een ad-hoc ORSA uitgevoerd waarin dit opnieuw wordt getoetst.

De rvc heeft drie rollen: de toezichthoudende rol, de adviesrol en de werkgeversrol voor de statutaire bestuurders binnen de groepsdirectie. De rvc ziet erop toe dat klantgerichte waarden en belangen centraal staan in de bedrijfsvoering en houdt toezicht op de werking van de interne risicobeheersings- en controlsystemen, waaronder voor zakelijk gedrag. In de remuneratie- en benoemingscommissie van de rvc komen de thema’s goed werkgeverschap en zakelijk gedrag specifiek aan de orde. In de auditcommissie van de rvc wordt de externe duurzaamheidsverslaggeving besproken.
De groepsdirectie is gezamenlijk verantwoordelijk voor de strategie, structuur en resultaten, waaronder die van de duurzaamheidsthema’s. Ook zorgt zij voor toereikende waarborgen op het gebied van zakelijk gedrag en integer handelen. Zij legt verantwoording af aan de rvc en de algemene vergadering over de uitvoering van haar taken. Beleid voor heel DELA Groep wordt goedgekeurd door de groepsdirectie. Voor alle materiële thema’s is een verantwoordelijke aangewezen binnen de groepsdirectie.
De directies voeren samen met de groepsdirectie de dagelijkse leiding van DELA uit, implementeren en realiseren de bedrijfsstrategie, managen de materiële impacts, risico’s en kansen, versterken de innovatiekracht en verbeteren de klantgerichtheid. Een directieteam keurt beleid goed dat binnen hun bevoegdheden valt en alleen voor het betreffende bedrijfsonderdeel geldt. Voor alle materiële impacts, risico’s en kansen zijn een of meer verantwoordelijken aangewezen binnen de directieteams.

Bij de samenstelling van de rvc, de groepsdirectie en de directies zorgen wij voor een goede balans in kennis, ervaring, opleiding en perspectieven. Dit zorgt ervoor dat wij besluiten kunnen nemen vanuit verschillende invalshoeken. De groepsdirectie bestaat uit twee statutaire groepsdirecteuren en drie niet-statutaire groepsdirecteuren, waarvan één functie nog vacant is. DELA kent geen onafhankelijke bestuurders. Onze groepsdirectie is 50% vrouwelijk en 50% mannelijk en daarmee wordt voldaan aan de diversiteitsnorm van minimaal 30 procent voor zowel vrouwen als mannen. In het leidinggevend orgaan worden de medewerkers vertegenwoordigd door de HR-directeur. In de rvc zitten momenteel twee commissarissen namens de leden. In de algemene vergadering is sprake van regionale vertegenwoordiging om lokale inzichten en belangen mee te nemen in onze beslissingen.

De groepsdirectie heeft brede ervaring in de financiële sector en kennis van relevante wet- en regelgeving, waaronder ook op het gebied van zakelijk gedrag. Ons beleid voor deskundigheid en geschiktheid is gebaseerd op de Beleidsregel Geschiktheid 2012 van De Nederlandsche Bank. Daarnaast toetsen wij de geschiktheid om leiding te geven aan sleutelfuncties in de Solvency II regelgeving, zoals riskmanagementfuncties, het actuariaat en de internal auditfunctie.

In algemene zin, borgen leidinggevende-, bestuurs- en toezichthoudende organen hun deskundigheid door permanente educatie onder andere op het gebied van cyberveiligheid, Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG), ethiek en risicomanagement. Bovendien wordt jaarlijks het functioneren van de groepsdirectie en de rvc geëvalueerd alsook het aftreden en herbenoemen van commissarissen, en het toepassen van het werving- en selectiebeleid bij nieuwe benoemingen. Kennis en expertise op gebied van duurzaamheid, en dan met name de milieuthema’s, wordt opgebouwd door middel van opleiding en kennisoverdracht door externe en interne deskundigen.

In 2025 hebben de directies, de groepsdirectie, de raad van commissarissen en hun commissies op verschillende duurzaamheidsthema’s aanvullende actie ondernomen. Er is opnieuw aandacht aan de dubbele materialiteitsanalyse en verantwoording over duurzaamheid in het jaarverslag besteed. Daarnaast werkten ze aan het uitbreiden en opvolgen van het transitieplan voor klimaatverandering, ze stelden een transitieplan voor duurzaam materiaalgebruik vast en beleid en actieplan op gebied van diversiteit, gelijkwaardigheid en inclusie . Het beloningsbeleid en de resultaten van werkbelevingsonderzoeken werden zorgvuldig besproken, net als de resultaten van klanttevredenheidsonderzoeken. Verder richtten ze zich op het aanpakken van duurzaamheidsrisico’s en het verfijnen van het maatschappelijk verantwoord beleggingsbeleid.

Bij DELA is geen sprake van een koppeling tussen duurzaamheidsprestaties (waaronder prestaties op gebied van CO₂-reductie) en variabele beloning. Uitzondering hierop is DELA België, waar een variabel beloningssysteem van kracht is. Hier kan tot 10,5% van het vaste salaris als variabele beloning worden toegekend, afhankelijk van het behalen van specifieke doelen, zoals een minimaal resultaat op klanttevredenheid (NPS), dat wordt gezien als een duurzaamheidsprestatie. De OR van DELA België wordt jaarlijks betrokken bij het vastleggen van de jaarlijkse doelstellingen voor de variabele beloning (CAO 90). Toezichthoudende- en bestuursorganen ontvangen bij DELA geen variabele beloning.

Voor meer informatie over onze governance, zie het hoofdstuk Een sterke en heldere governance in het verslag groepsdirectie.

Momenteel is ons inkoop- en uitbestedingsbeleid leidend voor onze relaties met en aanstelling van leveranciers. Bij materiële nieuwe samenwerkingen voeren wij een due diligence onderzoek uit. Hiermee controleren wij of er mogelijke misstanden, corruptie of niet-betalen van leveranciers verderop in de keten aanwezig zijn. Bestaande contracten worden continu gemonitord op voornamelijk betaalgedrag en sanctiewetgeving.

De MVO-inkoopcode (Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen) heeft een brede reikwijdte en vraagt leveranciers inclusief subcontractors deze code te onderschrijven. Hiermee verplichten leveranciers zich op een constructieve manier met MVO-aandachtgebieden om te gaan. Specifiek wordt verwezen naar arbeidsrechten en mensenrechten zoals deze zijn verwoord in de Universele Verklaring voor de Rechten van de Mens van de Verenigde Naties.
Bovendien staat in deze inkoopcode dat wordt verwacht dat de leveranciers het milieu respecteren en voldoen aan alle van toepassing zijnde (supra)nationale milieuwet- en regelgeving. Wij verwachten bovendien dat de leverancier zich houdt aan de van toepassing zijnde (supra)nationale mededingingswet- en regelgeving. Wij informeren nieuwe leveranciers over onze MVO-inkoopcode tijdens de selectieprocedure. Deze code is ook te vinden op onze website. Wel merken wij op dat in het verleden afgesloten lopende (lokale) contracten hier nog van kunnen afwijken.
Daarnaast is leveranciers- en contractmanagement een integraal onderdeel van onze inkoopfunctie en -processen. Dit voeren contractmanagers en inkopers continu uit naast de due diligence en onderschrijving van de MVO-inkoopcode.